تحلیلی نقّادانه از جایگاه مبحث «رهبری تطبیقی» در نسبت با سایر نظریه‌های رهبری سازمانی

به نام خدا. رهبری سازمانی از جمله مفاهیمی است که در عین کثرت نظریه‌ها و رویکردها، همچنان موضوعی باز، پیچیده و چندلایه و تاثیرپذیر از تحوّلات محیطی و سازمانی باقی مانده است. بخشی از این پیچیدگی به این امر بازمی‌گردد که رهبری را می‌توان از سطوح تحلیلی متفاوتی مورد بررسی قرار داد: گاه در سطح فردی و روان‌شناختی، گاه در سطح روابط بین‌فردی و گروهی، گاه در سطح ساختارها و فرهنگ سازمانی، و گاه در سطحی کلان‌تر که به حل مسائل پیچیده و بازتنظیم روابط نهادی و مولفه‌های کلّی‌تر سازمان مربوط می‌شود. در میان رویکردهای معاصر، «رهبری تطبیقی» (adaptive leadership) از آن جهت اهمیت یافته که با تأکید بر تمایز میان «مسائل فنی» و «مسائل تطبیقی»، تلاش می‌کند کار اصلی رهبری را نه صرفاً اداره امور، نه فقط انگیزش افراد، و نه صرفاً اعمال نفوذ، بلکه در هدفی کلّی‌تر و غائی‌تری در «بسیج ظرفیت‌های جمعی برای مواجهه با مسائل دشوار» برای تطبیقی اثربخش تعریف کند. با این حال، در این یادداشت پیشنهاد می‌شود که اهمیت و ارزش رهبری تطبیقی زمانی بهتر فهم می‌شود که آن را نه در تقابل ساده‌انگارانه با سایر نظریه‌های رهبری، بلکه در نسبت تکمیلی با آن‌ها ببینیم. به بیان دیگر، گر‌چه می‌توان همه یا بسیاری از نظریه‌های رهبری سازمانی را از یک منظر عام‌تر، حول این ایده مشترک فهم کرد که رهبری در نهایت با «حل مسئله» درگیر است، اما حل مسئله در سطوح و ابعاد مختلفی و در داخل مکانیزم‌های پیچیده و چند بعدی‌ای رخ می‌دهد. به طور خاص، انجام آن دارای مکانیزم‌های میکرو (خردی) است که الزاماً در قلمروی موضوعی نظریه رهبری تطبیقی که دارای نگاهی «ماکرو» (کلان) به مقوله رهبری سازمانی است قرار نمی‌گیرد. برخی نظریه‌ها به این موضوع در سطحی کلان و نهادی می‌پردازند و برخی در سطحی خردتر، یعنی در سطح ذهن، انگیزه، ادراک، کنش متقابل و عاملیّت افراد مورد تحلیل قرار می گیرند. از این منظر، رهبری تطبیقی را می‌توان رویکردی عمدتاً «ماکرو» دانست که مسئله رهبری را از زاویه مواجهه جمعی با مسائل پیچیده تحلیل می‌کند، در حالی که بسیاری از نظریه‌های دیگر به ابعاد «میکرو» فرایند رهبری توجه دارند؛ ابعادی که نه‌تنها نباید نادیده گرفته شوند، بلکه در بسیاری از موارد برای تحقق عملی همان اهداف تطبیقی ضروری‌اند. در ادامه با نگاهی نقّادانه به مقوله رهبری تطبیقی، جنبه‌هایی به هم پیوسته، که شاید در شناخت بهتر این نظریه در نسبت با سایر نظریه‌های رهبری سازمانی مفید باشند، مطرح می‌شوند:

رهبری تطبیقی؛ لایه‌ای ماکرو در تحلیل رهبری سازمانی

یکی از برجسته‌ترین دستاوردهای رهبری تطبیقی آن است که توجه ما را از تصور سنتی و بعضاً «قهرمان‌محور» رهبری دور می‌کند و به این پرسش بنیادین می‌برد که «کار اصلی رهبری چیست؟» پاسخ این رویکرد آن است که کار اصلی رهبری، به‌ویژه در شرایط پیچیده، حل ‌وفصل مسائلی است که پاسخ‌های از پیش‌تعیین‌شده‌ای ندارند. در اینجا حل مسئله صرفاً به معنای یافتن یک راه‌حل تکنیکی نیست، بلکه به معنای توانمندسازی افراد و گروه‌ها برای مواجهه با واقعیت‌های دشوار، بازنگری در باورهای عمیق، دست کشیدن از برخی عادات یا امتیازات، و بازتعریف روابط و انتظارات نهادی است که نیازمند تطبیق هستند. این فهم، رهبری را به‌مثابه یک فرایند اجتماعی و یادگیرنده تعریف می‌کند. امّا در این فرایند، مسئله فقط «چه باید کرد؟» یا «چه مسائلی را و چگونه باید حل کرد؟» نیست، بلکه «چه چیزی را باید آموخت؟»، «چه باید تغییر کند؟»، «چه کسی باید در این فرایند مشارکت کند؟»، «چگونه باید افراد را داری انگیزه‌ برای مواجهه با مسائل پیچیده کرد؟» و «چگونه می توان فعالیت تیمی و جمعی اثربخشی را هدایت کرد؟» نیز اهمیت دارد. از این منظر، رهبری تطبیقی ارزشمند است، زیرا رهبری را به متن مسائل پیچیده سازمانی بازمی‌گرداند و نشان می‌دهد که بخش مهمی از کار رهبران، سازمان‌دهی یادگیری و تحمل‌پذیر کردن فرایند تطبیق است. اما در عین حال برای فعال کردن آن نیاز به هدایت فعالیت‌هایی در سطح خرد نیز وجود دارد. در نتیجه، اگر بخواهیم از زاویه‌ای موسّع‌تر به نظریه‌های رهبری بنگریم، می‌توان گفت بسیاری از آن‌ها به‌نحوی به مسئله «حل مسئله» می‌پردازند، اما هرکدام بر بُعدی خاص تأکید دارند. رهبری تطبیقی در این میان این مزیت را دارد که حل مسئله را به‌عنوان محور هسته‌ای رهبری برجسته می‌سازد و آن را در نسبت با پیچیدگی، تعارض، یادگیری و تحول نهادی صورت‌بندی می‌کند. در عین حال رهبری تطبیقی نمی تواند مستقل از رهبری در سطوح خرد و مولفه‌های شناختی، هیجانی و رفتاری هم باشد.

تفاوت قلمروی ماکرو و میکرو در نظریه‌های رهبری

برای فهم بهتر جایگاه رهبری تطبیقی، تفکیک میان سطوح «ماکرو» و «میکرو» در مطالعه رهبری بسیار راهگشاست. منظور از نگاه ماکرو، تمرکز بر رهبری در سطح مسائل کلان‌تر سازمانی، تغییرات گسترده، الگوهای نهادی، ساختارهای قدرت، و فرایندهای جمعی حل مسئله است. در مقابل، نگاه میکرو بیشتر به فرایندهای ذهنی، انگیزشی، ارتباطی و رفتاری در سطح فردی یا گروه‌های کوچک توجه دارد. پیشنهاد می کنم که رهبری تطبیقی عمدتاً در قلمرو ماکرو قرار می‌گیرد. مسئله محوری در اینجا این است که سازمان‌ها و جوامع چگونه با چالش‌هایی مواجه می‌شوند که نیازمند یادگیری، بازتنظیم انتظارات و تغییر در ارزش‌ها و عادات هستند. در مقابل، نظریه‌هایی مانند نظریه‌های انگیزشی، توانمندسازی، رهبری تحول‌گرا در برخی وجوه، رهبری مبتنی بر تبادل، نظریه‌های شناختی رهبری، و رویکردهای مربوط به امنیت روانی، بیشتر در سطح میکرو عمل می‌کنند. آن‌ها توضیح می‌دهند که چگونه افراد برانگیخته می‌شوند، چگونه اعتماد شکل می‌گیرد، نقش پیش‌فرض ها و قضاوت‌ها در تعاملات چیست و چگونه ادراکات تغییر می‌کنند، و چگونه می‌توان احساس مشارکت، مالکیت و مسئولیت‌پذیری را در افراد تقویت کرد. توجه به این مقوله‌ها همانطور که قبلاْ هم اشاره شد لازمه عبور از مرحله گذری است که با اتکا به آنها بتوان تعداد بیشتری از افراد را دارای عاملیّت برای کنشگری در فرایند رهبری سازمانی به عنوان فرایندی جمعی و نه فرد محور کرد. در نتیجه، نباید انتظار داشت رهبری تطبیقی به‌تنهایی پاسخگوی تمام پرسش‌های رهبری باشد. همان‌طور که نباید از نظریه‌های میکرو انتظار داشت به‌تنهایی پاسخگوی مسائل کلان تغییر نهادی و حل مسائل تطبیقی در کلان سازمان باشند. هر یک از این رویکردها بخشی از واقعیت رهبری را روشن می‌سازند و ارزش آن‌ها دقیقاً در همین تمایز قلمروها و امکان تکمیل متقابلشان نهفته است.
یکی از خطراتی که در برخی قرائت‌ها از رهبری تطبیقی دیده می‌شود، این است که در برجسته کردن ارزش‌های آن، دیگر نظریه‌های رهبری به‌ویژه نظریه‌های دارای تمرکز میکرو، کم‌اهمیت یا ساده‌سازی می‌شوند. این کار از دو جهت نادرست است. نخست آنکه از نظر تحلیلی، همه نظریه‌های رهبری در یک سطح از تحلیل قرار ندارند و بنابراین مقایسه مستقیم و تقابلی میان آن‌ها می‌تواند گمراه‌ کننده باشد. دوم آنکه از نظر عملی، تحقق اهداف کلان رهبری تطبیقی در بسیاری از موارد وابسته به همان سازوکارهای خردی است که در نظریه‌های دیگر توضیح داده شده‌اند. برای مثال، اگر در رهبری تطبیقی گفته می‌شود که افراد باید دیدگاه‌های عمیق و پیش‌فرض‌های خود را تغییر دهند، این پرسش پیش می‌آید که فرایند تغییر دیدگاه دقیقاً چگونه رخ می‌دهد؟ چه عواملی باعث مقاومت شناختی می‌شوند؟ چه شرایطی امکان بازنگری در چارچوب‌های ذهنی را افزایش می‌دهد؟ یا اگر گفته می‌شود که افراد باید به‌طور فعّال در فرایند حل مسئله مشارکت کنند، باید پرسید چه نوع انگیزش‌هایی آن‌ها را به مشارکت سوق می‌دهد؟ چگونه احساس کفایت، خودکارآمدی و امنیت روانی در آنان شکل می‌گیرد؟ چگونه می‌توان اعتماد ایجاد کرد تا افراد جرأت طرح دیدگاه‌های متفاوت را پیدا کنند؟ عاملیت افرادی که هیچگاه در کار رهبری جمعی برای حل مسایل مشارکت داشته‌اند چگونه قابل تقویت است و بعید است که بدون طی مسیری برای گذار از این مرحله بتوان رهبری سازمانی را یک شبه به صورت فرایندی جمعی در آورد. این‌ها مسائلی هستند که الزاماً در ادبیات رهبری تطبیقی به‌تفصیل و با اتکا به سایر تحقیقات غنی و طولانی این حوزه تبیین نشده‌اند؛ نه از آن‌رو که این نظریه ضعیف است، بلکه از آن‌رو که قلمرو موضوعی آن متفاوت و کلی‌تر است. رهبری تطبیقی اساساً می‌خواهد بگوید «رهبری در مواجهه با مسائل پیچیده چه کاری باید انجام دهد»، نه اینکه لزوماً همه سازوکارهای روان‌شناختی، انگیزشی، شناختی و رفتاری در سطح فرد و گروه را با جزئیات توضیح دهد. این بخش از کار را بسیاری از نظریه‌های دیگر انجام داده‌اند و اتفاقاً همین امر است که می‌تواند آن‌ها را به عنوان مکمل رهبری تطبیقی قرار دهد، نه اینکه رقیب آن باشند.

ماهیت جمعی بودن رهبری تطبیقی

از دیگر وجوه مهم رهبری تطبیقی تأکید بر آن است که رهبری فقط کاری نیست که یک فرد در رأس هرم انجام می‌دهد. رهبری یک فرایند جمعی است که در آن افراد مختلف، بسته به موقعیت، دانش، تجربه و سطح درگیری با مسئله، می‌توانند نقش رهبری ایفا کنند. چنین برداشتی با فهم‌های جدیدتر از رهبری، مانند رهبری توزیع‌شده (distributive/shared leadership)، رهبری مشارکتی (participative leadership) و رویکردهای مبتنی بر عاملیت جمعی، هم‌راستا است که قبلاْ هم در ادبیات رهبری سازمانی از زوایای دیگری مطرح شده بوده اند. در این چارچوب، تعارض نیز امری صرفاً منفی تلقی نمی‌شود. برعکس، سطحی از تعارض سازنده و مسئله‌محور می‌تواند برای تغییر دیدگاه‌ها و عبور از الگوهای تثبیت‌شده ضروری باشد. اگر قرار است افراد از زوایای جدید به مسئله نگاه کنند، ناگزیر باید نوعی اصطکاک فکری، چالش دیدگاهی و بازاندیشی جمعی رخ دهد. رهبری تطبیقی این نکته را به‌خوبی تبیین کرده است که حل مسائل پیچیده، بدون تحمل تنش، ابهام و اختلاف‌نظر ممکن نیست. درباره چگونگی مدیریت تعارضات سازنده حول مسایل پیجیده، مجدداْ مباحث متنوعی در ادبیات رفتار و رهبری سازمانی وجود داشته‌اند که امر جدیدی از زاویه میکرو (خرد) به تعاملات موجود در فرایند رهبری سازمانی نیست. همین نکته نیز ما را به یک بحث تکمیلی مهم می‌رساند: اینکه اگر رهبری امری جمعی است و اگر حل مسئله نیازمند مشارکت فعال بازیگران مختلف است، آنگاه باید پرسید چگونه می‌توان انگیزه افراد را برای مشارکت بیشتر افزایش داد؟ چگونه می‌توان ظرفیت ذهنی و عاطفی آن‌ها را برای مواجهه با ابهام بالا برد؟ چگونه می‌توان عاملیت آن‌ها را تقویت کرد تا صرفاً پیرو یا منفعل نباشند؟ و چگونه ادبیات مباحثی نظیر «مدیریت تعارض» که سابقه‌ای چندین دهه‌ای در تحقیقات این حوزه دارند می توانند در تعمیق مباحث رهبری تطبیقی کمک کننده باشند. این‌ها دقیقاً پرسش‌هایی هستند که بسیاری از نظریه‌های میکرو رهبری به آن‌ها پرداخته‌اند.

نقد تقابل‌سازی میان رهبری تطبیقی و دیگر نظریه‌ها

با توجّه به توضیحات قبلی، به نظرم قرار دادن رهبری تطبیقی در برابر «سایر نظریه‌های رهبری» نوعی ساده‌انگاری است. این تقابل‌سازی چه آگاهانه و چه ناخودآگاه انجام شود، معمولاً بر یک پیش‌فرض نادرست استوار است: اینکه سایر نظریه‌ها عمدتاً فردمحور، نسخه‌پرداز یا فنی‌اند و فقط رهبری تطبیقی است که به فرایند جمعی، پیچیدگی و تطبیق توجه دارد. در حالی که ادبیات رهبری سازمانی بسیار متنوّع‌تر از این تصویر دوگانه است. گر چه برخی نظریه‌های قدیمی‌تر واقعاً بر ویژگی‌های فردی یا سبک‌های رهبری تأکید بیشتری دارند، اما برخی دیگر سال‌هاست که بر مشارکت، یادگیری سازمانی، تبادل و خلق دانش در سازمان، توانمندسازی، عاملیت و فرایندهای غیرمتمرکز تأکید کرده‌اند. حتی نظریه‌هایی که در ظاهر بیشتر بر فرد تمرکز دارند، ممکن است در سطحی دیگر به سازوکارهایی بپردازند که برای موفقیت هر نوع رهبری جمعی و یا عبور از موانعی برای ایحاد بلوغ بیشتر برای دستیابی به سطحی اثربخش در از رهبری جمعی ضروری‌اند. بنابراین، کم‌ارزش جلوه دادن نظریه‌های دیگر برای برجسته‌سازی رهبری تطبیقی نه منصفانه است و نه از نظر علمی ثمربخش. بهتر آن است که گفته شود رهبری تطبیقی یک افق تحلیلی مهم را در اختیار ما قرار می‌دهد: افق فهم رهبری به‌عنوان کار جمعیِ حل مسئله در بستر پیچیدگی. اما این افق، جایگزین همه افق‌های دیگر نیست. برای آنکه این کار جمعی واقعاً رخ دهد، ما همچنان به فهم‌های دقیق‌تری از انگیزش، تغییر ادراک، تقویت عاملیت، شکل‌گیری اعتماد، مدیریت هیجان، و پویایی‌های گروهی نیاز داریم؛ فهم‌هایی که بسیاری از نظریه‌های میکرو در اختیار ما می‌گذارند.

جایگاه نظریه‌های اخلاقی و فضیلت محور در رهبری سازمانی

یکی از زوایای مهم در نظریه‌های رهبری سازمانی در چند دهه اخیر، نسبتی است که رهبری سازمانی با اخلاق دارد. به طور خاص نگاه‌های فضیلت محور (Virtue based leadership) در تحلیل اخلاقی بودن فرایند‌های رهبری، چه به صورت فردی و چه به صورت جمعی باشد از جمله حوزه‌های غنی در ادبیات رهبری سازمانی است. اینکه در فرایند رهبری تطبیقی چگونه ‌می تواند داوری اخلاقی کرد و در چه شرایطی ممکن است اقداماتی در رهبری تطبیقی غیراخلاقی باشند، از جمله حوزه‌هایی است که پیشنهاد می‌شود توسط مروّجان و محقّقان رهبری تطبیقی مورد توجه قرار گرفته و از ادبیات عنی آن در رهبری سازمانی استفاده نمایند. به ویژه نقش فضایلی مانند شجاعت اخلاقی، انسان‌گرایی، تواضع در فرایندهای مختلف رهبری تطبیقی چه برای مدیران و چه برای سایر عاملان فعال در رهبری تطبیقی امری است که به نظر نیاز به برّرسی بیشتری دارد.

اهمیت نگاهی نهادی به موضوع و نقش بافتار فرهنگی و اجتماعی در امکان‌پذیری رهبری تطبیقی

بحث مکمل بودن نظریه‌ها زمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند که بافت فرهنگی و اجتماعی سازمان‌ها را در نظر بگیریم. نظریه‌های رهبری در خلأ پدید نیامده‌اند، بلکه در بستر شرایط اجتماعی، تاریخی و فرهنگی خاص شکل گرفته‌اند. از این رو، نمی‌توان بدون توجه به آن زمینه‌ها، یک نظریه را به‌عنوان نسخه‌ای عام و جهان‌شمول تجویز کرد. رهبری تطبیقی، به‌ویژه به دلیل تأکید بر مشارکت، تعارض سازنده، گفت‌وگوی باز و عاملیت گسترده، برای اجرا به پیش‌شرط‌هایی نیاز دارد که در همه بسترهای فرهنگی و اجتماعی به یک اندازه فراهم نیست. در جوامع و سازمان‌هایی با فاصله قدرت بالا، جایی که سلسله‌مراتب سخت و اطاعت‌محوری قوی است، دعوت به مشارکت واقعی و به چالش کشیدن دیدگاه‌های تثبیت‌شده می‌تواند با مقاومت شدید روبه‌رو شود. تغییر این شرایط خود نیازمند الگوهایی از رهبری سازمانی است که فرصت‌هایی را برای افزایش عاملیّت افراد فراهم سازد. در محیط‌هایی که اعتماد اجتماعی پایین است، تعارض به‌راحتی می‌تواند از مسیر سازنده خارج شده و به نزاع شخصی یا فرسایش رابطه‌ها منجر شود. در فضاهایی که امنیت روانی ضعیف است، افراد معمولاً ترجیح می‌دهند سکوت کنند تا اینکه در فرایندهای جمعی حل مسئله حضور فعال داشته باشند. اینجاست که نظریه‌های میکرو دوباره اهمیت پیدا می‌کنند، زیرا بخشی از کارِ آماده‌سازی بستر برای رهبری تطبیقی از طریق همان سازوکارهای خرد انجام می‌شود: ایجاد اعتماد، تقویت امنیت روانی، افزایش احساس خودکارآمدی، اصلاح ادراک افراد نسبت به تعارض، و پرورش مهارت‌های گفت‌وگو موثر که از اجزای رهبری تطبیقی هستند. بنابراین، اگر رهبری تطبیقی بدون توجه به این مولفه‌های زمینه‌ای ترویج شود، ممکن است به نوعی ایده‌آل‌گرایی یا رمانتیسیزم مدیریتی دچار شویم؛ یعنی تصویری آرمانی از رهبری ارائه دهیم که با واقعیت‌های فرهنگی و سازمانی فاصله زیادی دارد. از این منظر، اتفاقاً تحقیقاتی که در ادبیات رهبری سازمانی درباره نقش تاثیر تفاوت های فرهنگ اجتماعی بر اثربخشی الگوهای مختلف رهبری سازمانی وجود دارد می‌تواند الهام بخش محقّقانی باشد که بخواهند تاثیر تفاوت‌های فرهنگی را بر اثربخشی رهبری تطبیقی بررسی نمایند. خود این موضوع به نظر امری تطبیقی است!
از زاویه‌ای نهادی هم می‌توان به تحلیل رهبری تطبیقی پرداخت. سازمان‌ها خود در بستر نهادی صنعتی و نظام‌های مختلف حکمرانی فعّالیت می کنند. ترویج رهبری تطبیقی بدون در نظر گرفتن نظام‌های حاکمیتی شرکتی و تاثیر‌گذاری آنها بر اثربخشی رهبری تطبیقی و مباحثی که در ادبیات «رهبری استراتژیک» وجود دارند تصویری انتزاعی و مستقل از نهادهای واقعی نظام های مدیریت را نشان‌می‌دهد. مجدداً تاکید می شود که این امر نشانه ضعف چارچوب مفهومی رهبری تطبیقی نیست؛ بلکه طرح این محدودیّت‌ها ناشی از این است که بدانیم نظریه‌های رهبری سازمانی هر یک قلمروی موضوعی محدودی در این مبحث چند‌لایه‌ای و پیچیده را پوشش می‌دهند و صرفاً نمی توان با یک نظریه چنان دچار هیچان شد که خود را بی‌نیاز از ادبیات وسیع و غنی این حوزه از زوایای دیگر دانست.

نظریه‌های رهبری در قالب یک پیوستار یا مدل بلوغ

یکی از راه‌های ثمربخش برای عبور از دوگانه‌سازی‌های نادرست، این است که نظریه‌های رهبری را نه به‌صورت مجموعه‌ای از نظریه‌های رقیب، بلکه به‌صورت یک پیوستار یا حتی نوعی «مدل بلوغ» در نظر بگیریم. مقصود از این تعبیر آن نیست که همه نظریه‌ها به‌صورت خطی و تکاملی به یک مقصد واحد می‌رسند، بلکه منظور این است که سازمان‌ها بسته به سطح بلوغ فرهنگی، ساختاری و اجتماعی خود، ممکن است در مقاطع مختلف به ترکیب‌های متفاوتی از این نظریه‌ها نیاز داشته باشند. در برخی موقعیت‌ها، سازمان هنوز در مرحله‌ای است که نیاز اصلی آن ایجاد حداقل‌هایی از اعتماد، نظم، شفافیت نقش، انگیزش و احساس کفایت در اعضاست. در چنین شرایطی، نظریه‌هایی که بر انگیزش، ارتباطات، توانمندسازی یا سبک‌های حمایتی و تقویت کننده رهبری مشارکتی و رهبری تحوّلی تمرکز دارند، ممکن است اولویت بیشتری پیدا کنند. در موقعیت‌های دیگر، وقتی این زیرساخت‌ها تا حدی فراهم شده‌اند، سازمان می‌تواند بیش از پیش به سمت رهبری‌های مشارکتی، توزیع‌شده و در نهایت تطبیقی حرکت کند؛ یعنی به سمتی که مسئله اصلی، نه صرفاً اداره بهتر امور، بلکه افزایش ظرفیت جمعی برای مواجهه با مسائل پیچیده و بازتعریف مستمر مسیرهاست. این نگاه پیوستاری کمک می‌کند که به‌جای تجویز یک نظریه یگانه، ابتدا شرایط زمینه‌ای را بشناسیم. بدون شناخت زمینه اجتماعی و سازمانی، نسخه‌نویسی کلی درباره بهترین نظریه رهبری غالباً گمراه‌کننده است. از این رو، عقلانی‌تر آن است که نظریه‌ها را در کنار هم، با کارکردهای متفاوت اما مکمّل، ببینیم. در نهایت، می‌توان گفت نظریه‌های رهبری نه‌تنها از نظر تحلیلی، بلکه از نظر هنجاری نیز می‌توانند مکمل یکدیگر باشند. رهبری تطبیقی با تأکید بر مسئولیت جمعی، یادگیری، مواجهه با واقعیت و حل مسئله، جهت‌گیری مهمی به ما می‌دهد. نظریه‌های میکرو نیز ابزارها و تبیین‌هایی فراهم می‌کنند که نشان می‌دهند این جهت‌گیری چگونه می‌تواند در سطح رفتار، ذهن، انگیزه و تعاملات روزمره تحقق یابد. به همین دلیل، مسئله اصلی شاید انتخاب میان «رهبری تطبیقی» و «سایر نظریه‌ها» نباشد، بلکه یافتن ترکیب مناسبی از آن‌ها متناسب با نوع مسئله، سطح بلوغ سازمان و شرایط فرهنگی و اجتماعی باشد. چنین نگاهی هم از افراط در ستایش یک نظریه جلوگیری می‌کند و هم از نادیده گرفتن سهم ارزشمند دیگر رویکردها.

به عنوان جمعی بندی نهایی از نکات پیشنهادی فوق، می توان گفت که رهبری تطبیقی به احتمال زیاد یکی از ارزشمندترین رویکردها برای فهم رهبری در بستر مسائل پیچیده و تغییرات دشوار است. این رویکرد به‌درستی یادآور می‌شود که کار اصلی رهبری را می‌توان در سطحی کلان، «حل مسئله» دانست؛ آن هم نه حل فنی و ساده، بلکه حل‌وفصل چالش‌هایی که مستلزم یادگیری، تغییر دیدگاه‌ها و بازتنظیم روابط نهادی هستند. از این حیث، رهبری تطبیقی می‌تواند ایده‌های بسیاری از نظریه‌های دیگر را تکمیل کرده و افقی ماکرو برای فهم رهبری فراهم کند. اما این مزیت نباید به قیمت کم‌رنگ کردن نظریه‌های میکرو در رهبری سازمانی تمام شود. پرسش از اینکه تغییر ذهنی چگونه رخ می‌دهد، انگیزه افراد چگونه تقویت می‌شود، عاملیت چگونه گسترش می‌یابد، اعتماد و امنیت روانی چگونه شکل می‌گیرد، و مشارکت چگونه پایدار می‌شود، پرسش‌هایی‌اند که در ادبیات رهبری سازمانی به‌طور جدی بررسی شده‌اند و الزاماً در نظریه رهبری تطبیقی تبیین تفصیلی و متکی بر ادبیات غنی این حوزه‌ها ندارند. این امر ضعف رهبری تطبیقی نیست، بلکه نشان‌دهنده تفاوت قلمرو موضوعی آن با نظریه‌های خردتر است. از این رو، رویکرد درست آن است که نظریه‌های رهبری را در یک منظومه مکمل، و در بسیاری موارد در قالب یک پیوستار بلوغ، در نظر بگیریم. در چنین منظومه‌ای، هر نظریه می‌تواند بخشی از مسئله رهبری را روشن کند و هیچ نظریه‌ای به‌تنهایی نسخه نهایی و جهان‌شمول برای همه سازمان‌ها و همه زمینه‌ها نیست. ضمن اینکه، تنها با توجه به شرایط اجتماعی، فرهنگی و سازمانی و با رویکردی واقع‌بینانه و گام‌به‌گام است که می‌توان از ظرفیت این نظریه‌ها برای ارتقای تدریجی ظرفیت رهبری سازمانی بهره گرفت.