به نام خدا. بسیاری از رویدادهای مهم در سازمانها تنها از طریق اطلاعیهها، گزارشها یا تصمیمهای رسمی معنا پیدا نمیکنند؛ بلکه معنای واقعی آنها در گفتوگوهای روزمره کارکنان شکل میگیرد. کارکنان با کنار هم گذاشتن نشانهها، تجربههای شخصی، گفتههای مدیران و برداشتهای خود، درباره آنچه رخ داده است داستانهایی میسازند. این داستانها یا «روایتهای سازمانی» به تدریج در میان افراد پخش میشوند و به چارچوبی برای فهم و تفسیر رویدادها تبدیل میشوند. در ادبیات مدیریت و سازمان، این فرایند بخشی از فرآیند معنابخشی (sensemaking) در سازمانها محسوب میشود؛ فرآیندی که در آن افراد تلاش میکنند بفهمند «چه اتفاقی افتاده است» و «این اتفاق چه معنایی برای ما دارد». اهمیت روایتها به این دلیل است که آنها تنها بازگوکننده یک رویداد نیستند، بلکه نحوه درک کارکنان از عدالت، اعتماد، مسئولیتپذیری و مشروعیت تصمیمهای مدیریتی را شکل میدهند. یک تصمیم واحد ممکن است در قالب روایتهای متفاوتی در سازمان معنا پیدا کند؛ روایتهایی که میتوانند احساس اعتماد و درک متقابل ایجاد کنند یا برعکس، احساس بیاعتمادی، بیعدالتی و ناامنی را تقویت کنند. این روایتها مفهوم سازمان را در ذهن افراد شکل میدهد و واکنش های آنها را تنظیم می کند.
این موضوع بهویژه در مورد تصمیمهای دشوار سازمانی مانند تعدیل یا کاهش نیروی انسانی اهمیت بیشتری پیدا میکند. تعدیل نیرو صرفاً یک اقدام مدیریتی یا اقتصادی نیست؛ بلکه رویدادی است که به طور مستقیم بر زندگی افراد و فضای روانی سازمان اثر میگذارد. ضمن اینکه انجام آن الزاماً اثربخش نیست (این متن و منابع آن را ببینید: لینک). شاید یکی از مهمترین این نکات اینست که روش انجام و رفتارهای مدیران در این فریاند چه بازتابی بر شکلگیری روایتهای مرتبط میگذارد. به همین دلیل، شیوهای که این تصمیم در سازمان تجربه و روایت میشود میتواند بر میزان پذیرش آن، حفظ روحیه کارکنان باقیمانده (survivors) و سطح اعتماد به مدیریت تأثیر قابل توجهی داشته باشد. گاهی تفاوت میان یک تجربه بسیار تلخ و یک تجربه قابل فهم و پذیرفتنی، نه در اصل تصمیم بلکه در نحوه شکلگیری و گسترش روایت پیرامون آن در سازمان است. این روایتها در تعدیل منابع انسانی مبنای قضاوت درباره تصمیمگیری و رفتارهای اخلاقی مدیران است. به علاوه، آنچه به آن سندروم بازماندگان گفته میشود تحت تاثیر این روایتها است؛ اینکه بازماندگان پس از فرایند تعدیل چه قضاوتی درباره سازمان دارند که بر روحیه و انگیزش آنها در ادامه مسیر تاثیر جدّی میگذارد.
با الهام گیری از برخی شنیدهها و مشاهدات سازمانی و در چارچوب روایتهایی که به طور نمونه ممکن است در برخی سازمانها از فرایند تعدیل شنیده شود، سه روایت نمونه در ادامه تقدیم میشود؛ روایتهایی که هر یک نشان میدهند چگونه نحوه تصمیمگیری، شیوه تعامل با کارکنان و الگوی ارتباطات سازمانی میتواند به شکلگیری برداشتهای متفاوت در میان کارکنان منجر شود. مشخصات این روایتها و پیامدهای احتمالی هر یک از آنها در متن روایت قابل تشخیص است. ضمن مطالعه این روایتها پیشنهاد میکنم که بر اساس آنها عوامل موثر بر انجام تعدیل منابع انسانی اخلاقی و موثر را مورد بررّسی قرار دهید.
روایت اول: «تصمیمی که یکباره اعلام شد»
چند ماهی بود که شایعههایی درباره فشارهای مالی شرکت شنیده میشد، اما هیچکس دقیقاّ نمیدانست چه خبر است. مدیران ارشد کمتر در میان کارکنان دیده میشدند و بیشتر وقتشان را در جلسات بسته میگذراندند. گاهی کسی میگفت که در یکی از جلسات اسلایدهایی درباره هزینهها و کاهش بودجه دیده شده، اما چیز روشنی در میان نبود.
بعد ناگهان یک روز همه چیز خیلی سریع اتفاق افتاد.
به تعدادی از کارکنان ایمیلی ارسال شد که از آنها خواسته شده بود در یک زمان مشخص با منابع انسانی تماس بگیرند یا به اتاق جلسه بروند. در همان جلسه کوتاه به آنها گفته شد که به دلیل شرایط اقتصادی شرکت، همکاریشان به پایان رسیده است. گفته میشد که کل فرایند در مدّت بسیار کوتاهی انجام شده است. برای بسیاری از افراد، خبر کاملا ناگهانی بود. کسانی که در شرکت مانده بودند بعدها میگفتند که حتی فرصت خداحافظی درست و حسابی با برخی همکارانشان هم پیش نیامد.
در روایتهایی که بعد از آن در میان کارکنان شکل گرفت، این تصمیم بیشتر شبیه یک تصمیم کاملاً اقتصادی توصیف میشد. انگار مدیران به اعداد نگاه کرده بودند و خیلی سریع تصمیم گرفته بودند کدام ردیفها باید حذف شوند. یکی از کارکنان در جمع همکارانش گفته بود:
«به نظر میرسد تصمیم خیلی وقت پیش گرفته شده بود، فقط ما آخرین کسانی بودیم که خبردار شدیم.»
در این روایت، تعدیل نیرو به عنوان یک اقدام سریع و از بالا به پایین درک میشد؛ تصمیمی که اعلام شد و در مدت کوتاهی اجرا شد، بدون اینکه تعامل انسانی زیادی در مسیر آن دیده شود.
روایت دوم: «تصمیمی که با گفتگو همراه بود»
در روایت دیگری که میان کارکنان نقل میشد، داستان کمی متفاوت بود. طبق این روایت، زمانی که مشخص شد شرایط اقتصادی شرکت دشوار شده، مدیران ابتدا تلاش کردند گزینههای دیگری را بررسی کنند. برخی هزینهها کاهش یافت، بعضی پروژهها متوقف یا ادغام شدند و استخدامهای جدید برای مدتی متوقف شد. حتی درباره جابهجایی داخلی برخی نیروها به تیمهای دیگر هم صحبت شد و ایده هایی نوآورانه هم بررسی و مورد استفاده قرار گرفتند. اما بعد از مدتی روشن شد که این اقدامات به تنهایی کافی نیست.
وقتی در نهایت تصمیم به تعدیل گرفته شد، مدیریت منابع انسانی تلاش کرد فرایند را تا حد ممکن انسانیتر پیش ببرد. به جای اعلام ناگهانی، با هر یک از کارکنان جلسهای جداگانه برگزار شد. در این جلسات، فضا محترمانه و آرام بود. درباره شرایط شرکت توضیح داده میشد و به افراد گفته میشد چرا این تصمیم گرفته شده است. همچنین تلاش میشد تا حد امکان شرایط فردی افراد در نظر گرفته شود؛ مثلاً برای برخی کارکنان زمان بیشتری برای انتقال کارها یا برنامهریزی برای مرحله بعدی شغلی در نظر گرفته شد. برخی کارکنان بعدها تعریف میکردند که در آن جلسات، مدیران منابع انسانی واقعاً سعی کرده بودند به حرفهایشان گوش بدهند و از آنها حمایت کنند؛ حتی در بعضی موارد برای معرفی آنها به فرصتهای شغلی دیگر کمکهایی انجام شده بود.
در روایت غالبی که میان بسیاری از کارکنان شکل گرفت، تعدیل همچنان تصمیمی سخت و ناراحتکننده بود، اما این احساس هم وجود داشت که قبل از رسیدن به این نقطه تلاشهایی برای جلوگیری از آن انجام شده و وقتی هم که ناگزیر شدهاند چنین تصمیمی بگیرند، سعی کردهاند با احترام و در نظر گرفتن شرایط افراد عمل کنند.
روایت سوم: «هر بار چند نفر»
اما در روایت سومی که در شرکت شکل گرفت، مسئله اصلی نه یک تصمیم مشخص، بلکه ادامهدار بودن یک وضعیت نامطمئن بود. در این داستان، مدیران بارها درباره شرایط دشوار اقتصادی شرکت صحبت کرده بودند. هر از گاهی گفته میشد که شرکت در وضعیت سختی قرار دارد و ممکن است مجبور به کاهش نیرو شود. اما هیچوقت مشخص نبود دقیقا چه زمانی و تا چه حد. بعد از مدتی، هر چند وقت یکبار خبر میرسید که چند نفر از شرکت جدا شدهاند. معمولا در اطلاعرسانی کوتاهی گفته میشد که این تصمیم با «تأسّف» گرفته شده و شرایط اقتصادی شرکت چنین اقتضایی داشته است. اما نکته این بود که هیچکس نمیدانست این روند تا کجا ادامه دارد.
هر بار که چنین خبری منتشر میشد، کارکنان در راهروها یا در گفتگوهای غیررسمی شروع میکردند به حدس زدن. بعضی میگفتند احتمالاً نوبت تیم خاصی است. بعضی دیگر فکر میکردند مرحله بعدی در راه است. مشکل اصلی این بود که مشخص نبود آیا این آخرین بار است یا نه. در نتیجه، نوعی نگرانی دائمی در فضای شرکت شکل گرفت. افراد وقتی خبر تعدیل چند نفر دیگر را میشنیدند، بیشتر از خود خبر، به این فکر میافتادند که «بار بعدی چه زمانی است؟» و «نوبت چه کسی خواهد بود؟»
در این روایت، سازمان بیشتر شبیه جایی بود که هر از چند وقت یکبار خبر رفتن چند نفر در آن شنیده میشد؛ بدون اینکه کسی بداند این روند چه زمانی تمام میشود. همین ابهام، فضای نامطمئنی ایجاد کرده بود که روی روحیه بسیاری از کارکنان اثر گذاشته بود.
شاید روایتهای دیگری هم در سازمانها وجود داشته باشد که فرایند تعدیل و پیامدهای آن را تحتالشّعاع خود قرار میدهد. امیدوارم این یادداشت از زاویهای متفاوت زوایای جدیدی را در این موضوع باز کرده باشد.
-----------------------------------------------
پانویس: در نگارش روایتها از هوش مصنوعی استفاده شده است. به اینگونه که نکات اصلی هر روایت مطرح و خواسته شده است که آن اصول به صورت داستانی و روایتگونه بازنویسی شود و در مرحله آخر متن تولید شده برای اطمینان از درستی انتقال موضوع بررسی و بعد ویرایش نهایی شده است.
Add new comment