استاد علوی مانند همیشه مطلب بسیار جالب و کاربردی را مطرح کردند. شخصاً بسیار به این حوزه علاقمندم و در اکثر سال های مدیریتم در سازمان های مختلف، حتی قبل از آگاهی از مبانی تئوریک مربی گری، با انگیزه بالا وقت زیادی را برای ایفای این نقش صرف کرده ام. جسارتاً نکات کاربردی زیر به ذهنم میرسد:
1- حتی دستوری ترین سبک های مدیریت یا رهبری (مانند فرماندهی نظامی)، بدون دوز مناسبی از مربیگری ناکارآمد خواهد بود. بسیاری از مدیران در سازمان ها صرفاً از روی ارشدیت سنی، تجربی یا علمی انتخاب میشوند و استعدادی در زمینه مربیگری ندارند. بنابراین عملاً یک "سرکارگر" یا "سرمهندس" میشوند، نه رهبر یا مدیر!
2- به نظرم یک مدیر می تواند به موازات خود و در حوزه تحت مدیریتش یک مربی را نیز تحمل کند، به شرط آنکه لزوم وجود چنین نقشی در سازمان به او آموزش داده شده باشد و/یا ناتوانی خود در مربیگری را بپذیرد!
3- اینکه یک فرد (مدیر یا غیرمدیر) از نظر منافع سازمان و سلیقه مدیران بالادست اجازه دارد چه نسبتی از زمان و انرژی خود را صرف "مربی گری دیگران" کند، سوال بسیار مهمی است. یک مثال اغراق آمیز و عامیانه، "کارمندهای مهربانی" هستند که از صبح تا عصر به مربیگری دیگران مشغول اند. وقتی درباره یک "بنگاه اقتصادی" صحبت میکنیم نه یک "بنگاه خیریه" یا "محفل انس"، اصلاً بدیهی نیست که این "کارمندهای مهربان" لزوماً همسو با منافع استراتژیک و اقتصادی سازمان عمل میکنند. بنابراین همانقدر که کارمندهای خودخواه، منزوی و تکرو برای یک سازمان خطرناک هستند، کارمندهای اجتماعی و مهربان هم متاسفانه میتوانند خطرناک باشند. راه حل از نظر من این است که مدیران بالادست ضمن تشویق کارمندانی که انگیزه و استعداد مربیگری همکارانشان را دارند، برایشان به روشنی مشخص کنند که اجازه دارند مثلاً چند درصد از زمان کاری خود را به این مسئله اختصاص دهند.
4- مسئله بسیار غامضی که درباره مربیان غیررسمی سازمان (آنهایی که در کنار وظایف اصلی شان، زمانی را نیز داوطلبانه به مربیگری همکارانشان اختصاص میدهند) پیش می آید، ارزیابی عملکرد و جبران خدمات شان است. معمولاً وظیفه بسیار مهم "توانمندسازی و کمک به رفع مشکلات همکاران" در اغلب جداول ارزیابی عملکرد یا وجود ندارد، یا یک آیتم تزئینی است. اگر هم جدی باشد، ارزیابی آن بسیار سابجکتیو و دشوار به نظر میرسد. تجربه شخصی من این است که در نهایت فقط افرادی که از این نقش لذت شخصی/معنوی میبرند، به کار مربیگری ادامه میدهند و انگیزه های مادی معمولاً به سختی کسی را تشویق به "مربی گری" به جای پرداختن به کارهای "دهن پرکن و با جلوه بیشتر" در سازمان میکند.
استاد علوی مانند همیشه مطلب بسیار جالب و کاربردی را مطرح کردند. شخصاً بسیار به این حوزه علاقمندم و در اکثر سال های مدیریتم در سازمان های مختلف، حتی قبل از آگاهی از مبانی تئوریک مربی گری، با انگیزه بالا وقت زیادی را برای ایفای این نقش صرف کرده ام. جسارتاً نکات کاربردی زیر به ذهنم میرسد:
1- حتی دستوری ترین سبک های مدیریت یا رهبری (مانند فرماندهی نظامی)، بدون دوز مناسبی از مربیگری ناکارآمد خواهد بود. بسیاری از مدیران در سازمان ها صرفاً از روی ارشدیت سنی، تجربی یا علمی انتخاب میشوند و استعدادی در زمینه مربیگری ندارند. بنابراین عملاً یک "سرکارگر" یا "سرمهندس" میشوند، نه رهبر یا مدیر!
2- به نظرم یک مدیر می تواند به موازات خود و در حوزه تحت مدیریتش یک مربی را نیز تحمل کند، به شرط آنکه لزوم وجود چنین نقشی در سازمان به او آموزش داده شده باشد و/یا ناتوانی خود در مربیگری را بپذیرد!
3- اینکه یک فرد (مدیر یا غیرمدیر) از نظر منافع سازمان و سلیقه مدیران بالادست اجازه دارد چه نسبتی از زمان و انرژی خود را صرف "مربی گری دیگران" کند، سوال بسیار مهمی است. یک مثال اغراق آمیز و عامیانه، "کارمندهای مهربانی" هستند که از صبح تا عصر به مربیگری دیگران مشغول اند. وقتی درباره یک "بنگاه اقتصادی" صحبت میکنیم نه یک "بنگاه خیریه" یا "محفل انس"، اصلاً بدیهی نیست که این "کارمندهای مهربان" لزوماً همسو با منافع استراتژیک و اقتصادی سازمان عمل میکنند. بنابراین همانقدر که کارمندهای خودخواه، منزوی و تکرو برای یک سازمان خطرناک هستند، کارمندهای اجتماعی و مهربان هم متاسفانه میتوانند خطرناک باشند. راه حل از نظر من این است که مدیران بالادست ضمن تشویق کارمندانی که انگیزه و استعداد مربیگری همکارانشان را دارند، برایشان به روشنی مشخص کنند که اجازه دارند مثلاً چند درصد از زمان کاری خود را به این مسئله اختصاص دهند.
4- مسئله بسیار غامضی که درباره مربیان غیررسمی سازمان (آنهایی که در کنار وظایف اصلی شان، زمانی را نیز داوطلبانه به مربیگری همکارانشان اختصاص میدهند) پیش می آید، ارزیابی عملکرد و جبران خدمات شان است. معمولاً وظیفه بسیار مهم "توانمندسازی و کمک به رفع مشکلات همکاران" در اغلب جداول ارزیابی عملکرد یا وجود ندارد، یا یک آیتم تزئینی است. اگر هم جدی باشد، ارزیابی آن بسیار سابجکتیو و دشوار به نظر میرسد. تجربه شخصی من این است که در نهایت فقط افرادی که از این نقش لذت شخصی/معنوی میبرند، به کار مربیگری ادامه میدهند و انگیزه های مادی معمولاً به سختی کسی را تشویق به "مربی گری" به جای پرداختن به کارهای "دهن پرکن و با جلوه بیشتر" در سازمان میکند.