تاملات شناختی جمعی، پیش‌نیازی برای تقویت تاب‌آوری جمعی در شرایط دشوار؛ ارائه الگویی نظری و رویکردهایی عملی

اولا، تاملات جمعی موجب می شود که اعضای آن جمع شناخت بهتری از شرایط[۱۲] به دست آورند. آگاهی به شرایط و متغیرهای موثر بر شرایط و حتی دستیابی به تعریف مشترکی از مسایلی که آن جمع با آن مواجه است، گام اولی است که آن جمع را بر فهم شرایط مسلط می‌کند. به طور مثال، تاملات جمعی درباره اینکه حقیقتا شرکت در زمانی که نتواند نقدینگی کافی را در شرایط دشوار اقتصادی کشور داشته باشد با چه مسایلی روبرو خواهد شد، به آنها در ایجاد شناخت لازم و میدان دید[۱۳] بهتر کمک می‌کند. البته تلاش جمعی برای درک شرایط نیازمند نوعی از رهبری جمعی است که درک شرایط و موقعیت را در راستای ایجاد یا تقویت ناامیدی و درماندگی جهت ندهد. بلکه این نوع تاملات جمعی قرار است در تعریف مسئله از این زاویه که نقاط قابل اثرگذاری برای مواجهه با شرایط محیطی دشوار چیست و چگونه می توان بر شرایط به جهت ذهنی احاطه یافت، مورد استفاده قرار گیرد. ایجاد این درک مشترک جمع را از ابهام و سردرگمی خارج می کند و می تواند زمینه‌ای برای ایجاد عاملیت جمعی نیز فراهم کند. عاملیت جمعی عاملی مهم در تقویت عزم جمعی برای مواجهه با هر مشکل و مسئله ای است، حتی اگر هنوز راه‌حل‌های لازم شناسایی نشده باشد. اگر ابهام و سردرگمی موجب تضعیف عاملیت جمعی شود، طبیعتا شانس کمی برای شناسایی راه حل‌ها از طریق گفتگو و ادامه تاملات جمعی فراهم می شود. در داخل این تاملات جمعی، اعضای جمع ضمنا می توانند متوجه شوند که چه افرادی با چه قابلیت‌هایی در جمع وجود دارند و هر یک از اعضای آن جمع درباره موضوعات مختلف چه می دانند و چه مهارت‌ها و منابعی را در دست دارند[۱۴]. این موضوع باور آنها به اینکه تا چه حد به صورت جمعی قادر هستند[۱۵] که از پس مشکلات بر بیایند را هم افزایش می دهد. اگر جمعی دارای توانمندی‌ها و منابع مختلفی باشد اما موفق به تاملات جمعی نشود، ممکن است نتواند به این باور برسد که دارای منابعی برای مواجهه موثر با مسایل خود است. البته این شرط لازم است، اما طبیعتا کافی برای موفقیت جمعی نیست.

یکی از مهمترین مکانیزم‌هایی که موجب تقویت تاب‌آوری جمعی از طریق تاملات تیمی می‌شود، ایجاد حس همراهی و تعلق جمع به یکدیگر در شرایط دشوار است که در شکل فوق مطرح شده است. البته این مولفه به جهت شناختی برای حل مسئله کفایت نمی کند، اما عامل مهمی برای حفظ و تقویت انسجام جمعی برای ایجاد یا تقویت انسجام جمعی است. اگر اعضای یک جمع در مواجهه با بحران‌ها و شرایط دشوار دارای تاملات شناختی لازم باشند، این احساس در آنها می تواند شکل بگیرد که سایر اعضای جمع به شرایط آنها گوش داده و حس همراهی و توجه عاطفی دارند. اگر این حس همراهی وجود نداشته باشد انسجام جمعی را به چالش می کشد و هر عضوی ممکن است فکر کند که تنها است و باید به تنهایی از عهده مشکلات خود بر بیاید. در صورت وجود اختلاف‌های گروهی مانند تفاوت‌های قومیتی و صنفی، فقدان این شرایط می تواند زمینه تقویت بدگمانی[۱۶] اعضای سیستم اجتماعی به یکدیگر را نیز ایجاد و یا تقویت کند و عاملیت جمعی آنها را به شدت تضعیف کند. گوش دادن به مسایل یکدیگر و درک چالش‌هایی که هر یک از اعضا با آنها مواجه است زمینه انسجام ذهنی و عاطفی را فراهم می کند. این موضوع در فرهنگ ایرانی که نوعی از جمع‌گرایی درون گروهی[۱۷]  که تاکید بر هویت متفاوت گروه‌بندی‌ها مانند گروه‌بندی‌های قومی، صنفی یا عقیدتی می شود، می تواند موضوعی اساسی و قابل توجه باشد. در فرهنگ‌هایی با جمع‌گرایی درون گروهی، فقدان درک مشترک شناختی و عاطفی شانس دوقطبی‌های مختلف را افزایش داده و عاملیت جمعی را تخریب می کند. عاملیت جمعی در شرایط بحرانی نقش کلیدی در تسلط بر شرایط، ایجاد گفتگوهای موثر برای شناسایی راه حل‌ها و اجرای برنامه‌های جمعی دارد.

علاوه بر مکانیزم‌هایی که در بالا شرح داده شدند، ایجاد الگوهای ذهنی مشترک[۱۸] از جمله معروف‌ترین منابع اشاره شده در تحقیقات تیمی و سازمانی است که یک جمع ‌می تواند برای ایجاد و تقویت تاب‌آوری جمعی خود شکل دهد. درباره الگوی ذهنی مشترک تعریف و الگوهای مختلفی ارائه شده است. حتی درباره مفهوم الگوی ذهنی هم توافقات کاملی وجود ندارد. اما به اختصار الگوی ذهنی اشاره به مجموعه باورهای ذهنی و پیش فرض‌ها درباره موضوعات و حتی ساختارهای سیستمی و روابط علی بین پدیده‌ها دارد.  به طور مثال روابط علت و معلولی که در ذهن ما درباره عوامل پیش بینی کننده ارزش ریال در مقایسه با ارزهای بین المللی ممکن است وجود داشته باشد می تواند الگویی ذهنی تلقی شود. این الگوهای ذهنی می توانند درباره ماهیت کار، شرایط محیطی، ویژگی‌های اعضای تیم و حتی خصوصیات خود افراد باشند. درباره مفهوم مشترک بودن [۱۹]الگوهای ذهنی بین چند نفر، ابتدا میزان تشابه الگوهای ذهنی[۲۰] به عنوان تعریف مطرح بوده است که به تدریج به مفهوم پیچیده تری تغییر کرده است. در تحقیقات اخیر، مشترک بودن الگوی ذهنی اشاره به تشایهات و البته درک مشترک از تفاوت‌های بین اعضای جمع[۲۱] درباره الگوهای ذهنی آنها دارد. زیرا درک صحیح از تفاوت‌ دیدگاه‌ها و نه قضاوت‌های اشتباه از آنها، خود عاملی مهم در هماهنگی و تداوم گفتگوهای اصولی‌تر بین اعضای یک جمع می تواند باشد.

با توجه به تعاریف فوق، هم فرایند شکل‌گیری الگوهای ذهنی مشترک و هم خود آن به عنوان محصول فرایند، عوامل مهمی در شکل و تقویت تاب آوری جمعی هستند. استدلال اصلی تحقیقات این حوزه و نتایج حاصله برای این گزاره اینست که تلاش یک جمع برای فهم یکدیگر و یافتن راه حل‌ها و درک مشترک از شرایط محیطی، همگی نوعی عاملیت جمعی و منابع ذهنی و روانی لازم را برای تمرکز بر مسئله و غلبه بر شرایط یا ایجاد نوآوری‌هایی برای چگونگی مواجه شدن با شرایط را فراهم می‌آورد. به خصوص اگر الگوهای ذهنی مشترک حاصل تاملات تیمی برآمده از تبادل نظرات همراه با تاملات و بررسی جنبه‌های مختلف موضوع باشند، ممکن است در آن راه‌حل‌های نوآورانه و جدیدی با نگاه‌هایی جدید برای حل مسایل به خصوص مسایل تطبیقی ایجاد کرده باشد. این منبع ورودی‌های مهمی برای تقویت تاب آوری در جمع بر اساس الگوهای ذهنی مشترک نوین است.

همانطور که در الگوی مندرج در شکل فوق نشان داده‌ شده است، فرایند رهبری که در این موضوع اتفاق می افتد نقش مهمی در شکل گیری مکانیزم‌های اشاره شده دارند. فرایند رهبری در تعاملات بین اعضای یک جمع سازمانی مانند یک تیم کاری یا هیئت مدیره شرکت عاملی است که تسهیل گر تبادل نظرات، مدیریت تعارضات، تفسیر اطلاعات و وزن دهی به آنها است و موجب یکپارچه شدن نظرات و تقویت انسجام و عاملیت جمعی می شود. به علاوه، جلوگیری از جزم‌اندیشی و تقویت و مدیریت سطح تعارضات سازنده در کنار جلوگیری از گروه‌اندیشی و اقتدا کردن به نظرات به اندازه لازم بررسی نشده، از نقش‌های مهم در این فرایند رهبری است. به خصوص تلاش برای اعتماد سازی و تقویت فضای اعتماد و نزدیک کردن دو قطبی‌ها تا حد امکان در دستور کار باید قرار داده شوند. ضمن اینکه اگر تفاوت پیشینه حرفه‌ای و فکری اعضای گروه یا جمع مورد نظر خیلی متفاوت باشد، به خصوص در شرایط بحرانی وقتی محدودیت زمانی و سایر محدودیت منابع وجود دارد، ممکن است ضعف در رهبری این فرایند موجب شکست تاملات جمعی و شکل‌گیری تاب‌آوری جمعی از این طریق شود. زیرا فرصت لازم برای تاملات جمعی و جمع‌بندی موثر نظرات و حتی ایجاد حس همراهی و انسجام ایجاد نمی‌شود. درباره اینکه این نوع رهبری تا چه حد می تواند جمعی یا فردی یا ترکیبی از این دو باشد یا اساسا چه نسبتی با مباحث رهبری رایج مانند رهبری تحولی و رهبری اصیل یا رهبری اشتراکی و رهبری تطبیقی داشته باشد، نیاز به فضای بیشتری برای تبیین موضوعات مرتبط با این جنبه دارد.

در مجموع با توجه به مباحث مطرح شده، با نگاهی کاربردی می توان پیشنهاد های کاربردی زیر را به مدیران برای تقویت تاب‌آوری جمعی از طریق تاملات جمعی داشت:

• ابتدا مطمئن باشید که اعضای اولیه جمع شما (مانند تیم/واحد کاری/هیئت مدیره) خود دارای انواع منابع لازم متناسب با شرایط باشند. مثلا منابع لازم و مرتبط حداقلی در زمینه تخصص‌های مورد نیاز، ارتباطات لازم با ذینفعان اصلی، مهارت ‌های لازم و اطلاعات لازم و کافی از شرایط محیطی، شروطی لازم اما غیرکافی برای ایجاد تاب آوری جمعی است.
• شرایط تعامل جمعی توسط همه اعضای آن و البته با پاسخگویی و ایفای نقش کلیدی مدیران ارشد، باید به سمتی رود که ایده‌ها در محیطی امن و دور از نگرانی توسط همه به طور مسئولانه مطرح شوند.
• لازم است در گفتگوها جوانب مختلف موضوعات بررسی شوند و با طرح سوالاتی اعضا تلاش نمایند تا پیش فرض‌های یکدیگر را درباره موضوعات مختلف شناسایی نمایند. خیلی مهم است که اگر از فردی درباره دیگران بپرسید، حتی اگر وی با آن دیدگاه مخالف باشد، بتواند شرح نسبتا درست و دقیقی از دیدگاه مخالف خود توصیف نماید. برخی برای مخالفت با ایده طرف مقابل، تصویری کاریکاتوری از ایده طرف مقابل مطرح می کنند که به سادگی قابل نقد و رد باشد!
• گامی مهمی در استفاده از تاملات جمعی اینست که قبل از ارائه راه‌حل های شتاب‌زده و یا تاکتیکی و با اثرات صرفا کوتاه مدت (که گاهی در جای خود لازم هستند)، تا حد امکان شناخت درست و دقیقی از شرایط و تعریف مسایلی که جمع با آن مواجه است به دست آید. تاملات جمعی باید در راستای این باشد که درک نسبتا درستی از شرایط هر چند خیلی دشوار و ناراحت کننده باشد، ایجاد شود. این درک درست تا حد امکان باید مانع واکنش های احساسی سریع یا برخورد‌های منفعلانه بدون درک درست از مسئله شود و منجر به عاملیت و قصدی جمعی برای مواجهه سازنده با مسایل شود.
• در گفتگوها افراد باید با عاملیت و مسئولانه وارد شوند. به این معنا که هدف مشارکت در جمع باید کمک به درک درست از مسئله و سپس برای یافتن راه حل برای مسایل و مشارکت موثر در اجرای مسئولانه راه‌حل‌ها باشد.
• یکی از ملاحظات مهم در تاملات جمعی اینست که بتوانیم حس همراهی و احساس مسئولیت به مشکلات یکدیگر را به هم منتقل کنیم. ایجاد چنین درک و احساس مشترکی، زمینه و منبع روانی مهمی برای تقویت انسجام و عاملیت جمعی است که برای تداوم شناخت جمعی و تاملات جمعی کلیدی محسوب می شوند. بدون درک شرایط احساسی یکدیگر و همراهی روانی با دیگر اعضای جمع نمی توان در شرایط دشوار زمینه انگیزشی لازم برای تاب آوری جمعی را داشت. انجام این کار نیازمند رویکردی با انگیزه‌هایی اصیل برای درک یکدیگر و نه صرفا اقدامی تاکتیکی است.

منابع اصلی:

• علوی، سيد بابک (۱۴۰۲). بازگشت به اصالت؛ ضرورتی براي كار و رهبری سازمانی در عصر كنونی (ویرایش سوم). تهران: انتشارات لوح فكر
• Alavi, S.‎ B.‎, & McCormick, J.‎ (2008)‎.‎ The roles of perceived task interdependence and group members' interdependence in the development of collective efficacy in university student group contexts.‎ British Journal of Educational Psychology, ۷۸(۳), ۳۷۵-۳۹۳.
• Bohm, D.‎, & Weinberg, R.‎ A.‎ (2004)‎.‎ On dialogue. Routledge.‎
• Brykman, K.‎ M.‎, & King, D.‎ D.‎ (2021)‎.‎ A Resource Model of Team Resilience Capacity and Learning.‎ Group & Organization Management, ۴۶(۴), ۷۳۷–۷۷۲.
• Cheung, S.‎ Y.‎, Gong, Y.‎, Wang, M.‎, Zhou, L.‎ (Betty), & Shi, J.‎ (2016)‎.‎ When and how does functional diversity influence team innovation?‎ The mediating role of knowledge sharing and the moderation role of affect-based trust in a team.‎ Human Relations, ۶۹(۷), ۱۵۰۷–۱۵۳۱.
• Gibson, C.‎ B.‎ (2001)‎.‎ From knowledge accumulation to accommodation:‎ Cycles of collective cognition in work groups.‎ Journal of Organizational Behavior:‎ The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, ۲۲(۲), ۱۲۱-۱۳۴.
• Gucciardi, D.‎ F.‎, Crane, M.‎, Ntoumanis, N.‎, Parker, S.‎ K.‎, Thøgersen-Ntoumani, C.‎, Ducker, K.‎ J.‎, Peeling, P.‎, Chapman, M.‎ T.‎, Quested, E.‎, & Temby, P.‎ (2018)‎.‎ The emergence of team resilience:‎ A multilevel conceptual model of facilitating factors.‎ Journal of Occupational and Organizational Psychology, ۹۱(۴), ۷۲۹–۷۶۸.
• Hartmann, S.‎, Weiss, M.‎, & Hoegl, M.‎ (2025)‎.‎ Yes, We (Still) Can!‎ A Qualitative Study on the Dynamic Process of Team Resilience.‎ Journal of Management, ۰۱۴۹۲۰۶۳۲۵۱۳۴۲۲۰۹.
• Hartmann, S.‎, Weiss, M.‎, & Hoegl.‎, M.‎ (2020)‎.‎ Team resilience in organizations:‎ a conceptual and theoretical discussion of a team-level concept.‎ In E.‎ H.‎ Powley, B.‎ B.‎ Caza, & A.‎ Caza ‪(Eds.‎)‬, Research handbook on organizational resilience (pp.‎ 39–55‏).‎ Edward Elgar Publishing.‎
• Hobfoll, S.‎ E.‎ (2010)‎.‎ Conservation of Resources Theory:‎ Its Implication for Stress, Health, and Resilience.‎ In S.‎ Folkman ‪(Ed.‎)‬, The Oxford Handbook of Stress, Health, and Coping. Oxford University Press.‎
• Konradt, U.‎, Otte, K.‎ P.‎, Schippers, M.‎ C.‎, & Steenfatt, C.‎ (2016)‎.‎ Reflexivity in teams:‎ A review and new perspectives.‎ Journal of Psychology:‎ Interdisciplinary and Applied, ۱۵۰(۲), ۱۵۱–۱۷۲.
• Nili, F.‎, Alavi, S.‎ B.‎, & Uitdewilligen, S.‎ (2025)‎.‎ Examining the Role of Team Reflexivity and Resilience in Driving Team Innovation in Start-Up Context.‎ In Academy of Management Proceedings (Vol.‎ 2025, No.‎ 1, p.‎ 20369‏).‎ Valhalla, NY 10595:‎ Academy of Management.
• Richtnér, A.‎, & Löfsten, H.‎ (2014)‎.‎ Managing in turbulence:‎ How the capacity for resilience influences creativity.‎ R & D Management, ۴۴(۲), ۱۳۷–۱۵۱.
• Uitdewilligen, S.‎, Waller, M.‎ J.‎, Roe, R.‎ A.‎, & Bollen, P.‎ (2023)‎.‎ The effects of team mental model complexity on team information search and performance trajectories.‎ Group & Organization Management, ۴۸(۳), ۷۵۵-۷۸۹.