به نام خدا. نتایج نظرسنجی شرکت هی گروپ (HayGroup) درباره بر‌ترین شرکت‌های دنیا از لحاظ رهبری سازمانی منتشر شد (مالوی و لاش، ۲۰۱۳). یکی از کلیدی‌ترین نتایج این بررسی میدانی این بود که این شرکت‌ها دارای ویژگی مشترک و مهمی هستند که در ادبیات نظریه‌های سازمان و رهبری با عنوان «دو سو توان» (Ambidextrous organizations) شناخته می‌شود (دونکن، ۱۹۷۶؛ گیبسون و بیرکینشا، ۲۰۰۴). این نوع سازمان‌ها در خود قابلیتهایی ایجاد کرده‌اند که می‌توانند به طور همزمان به دو نوع فعالیت کلیدی بپردازند: (۱) بهره برداری کیفی از عملیات اجرایی سازمان (exploitation)، و (۲) بررسی و شناسایی تحولات محیطی در آینده و برنامه ریزی برای ایجاد تحولات و نوآوری‌های لازم در سازمان (exploration). با توجه به اهمیت همزمان بودن این دو نوع فعالیت کلیدی، مطالعات و پیشنهادات متنوعی برای ایجاد قابلیت‌های مرتبط و لازم در سازمان‌ها ارائه شده است.
در یک دسته بندی کلی، دو نوع رویکرد برای ایجاد همزمان چنین قابلیتهایی پیشنهاد شده است. رویکرد اول ایجاد قابلیت‌های دو سو توان با توجه به جنبه‌های «ساختاری (structural)» است. نمونه‌ای از مصادیق این رویکرد، ایجاد ساختارهای موازی برای تمرکز همزمان بر روی نوآوری و فعالیت‌های جاری، و انتظار از تیم مدیریت ارشد برای ایجاد یکپارچگی بین این دو بخش سازمان است (رایش، بیرکینشا، پرابست، تاشمن، ۲۰۰۹). رویکرد دوم اشاره به انجام اقداماتی دارد که به صورت همزمان و یکپارچه به هر دو موقعیت سازمان در حال و آینده توجه دارد، که البته این اقدامات متناسب با شرایط زمینه‌ای و موقعیتی بروز می‌کند. این رویکرد به رویکرد «زمینه‌ای (contextual)» معروف است (گیبسون و بیرکینشا، ۲۰۰۴). یکی از موضوعات مهم در این زمینه سبک‌های رهبری مورد نیاز در چنین سازمان‌هایی است. ترکیبی از سبک‌های رهبری تحولی و رهبری تبادلی از جمله پیشنهادات برخی مطالعات مرتبط با این رویکرد است (روزینگ، فرز، و باش، ۲۰۱۱).
پس از آگاهی از نتایج گزارش هی گروپ، علاقه‌مند شدم تا درباره قابلیت‌های هیئت مدیره یک شرکت دو سو توان مطالعه کنم. با مروری بر پایگاه‌های اطلاعاتی، مقاله یا تحقیقی که به طور مستقیم و مشخص به موضوع هیئت مدیره در چنین سازمان‌هایی پرداخته باشد نیافتم. هر چند تحقیقی دربارهٔ نقش تیم مدیریت ارشد اجرایی وجود داشت که بیشتر اشاره به تاثیر مثبت این تیم بر نقش مدیرعامل در ایجاد سازمانی دو سو توان دارد (سائو، سیمسک، و زانگ، ۲۰۱۰).
با تامل روی نقش‌های کلیدی هیئت مدیره یک شرکت (پشتیبانی و نظارت)، به نظر می‌رسد که می‌توان برای الگوسازی مفهومی قابلیت‌های هیئت مدیره یک شرکت دو سو توان از هر دو رویکرد ساختاری و زمینه‌ای استفاده کرد. البته این الگوسازی با نگاهی سیستمی با این پیش فرض است که قابلیت‌های دو سو توان در همه ارکان یک سازمان از جمله هیئت مدیره آن قابل تقویت است. این ایده‌ها به شرح زیر است:
۱. طراحی ترکیب اعضای هیئت مدیره برای ایجاد قابلیت گروهی متناسب با هر دو جنبهٔ اکتشاف (exploration) و بهره برداری کیفی از طرح‌های گذشته (exploitation). این پیشنهاد اشاره به ایجاد هیئت مدیره مرکب از اعضایی مسلط به نحوه ارتقای کیفیت عملیات اجرایی سازمان، و شاید درگیر در آن، در کنار اعضایی مسلط به تحولات محیطی مرتبط با سازمان و برخوردار از تفکر استراتژیک دارد. در همین راستا، توجه به افزایش نقش استراتژیک هیئت مدیره‌ها مورد تاکید برخی بررسی‌های اخیر، به خصوص با توجه به بحران‌های اقتصادی بین المللی است (گزارش بررسی حاکمیت شرکتی بعد از بحران اقتصادی؛ شرکت مک کنزی، ۲۰۱۱). شاید این پیشنهاد را بتوان مصداقی از یک رویکرد ساختاری دانست، چرا که به ترکیب اعضا تاکید دارد. البته به نظر می‌رسد که وجود سطح قابل قبولی از رهبری اشتراکی (shared leadership) برای موفقیت این نوع ترکیب و ایجاد یکپارچگی گروهی مورد نیاز باشد.
۲. برخورداری اعضای هیئت مدیره از قابلیتهایی که بتوانند در عین تمرکز بر ارتقای وضعیت کنونی سازمان، توان تغییر تمرکز بر موضوعات استراتژیک و آینده گرا را نیز داشته باشند. به علاوه، این اعضا بتوانند در عمل هر دو نوع رهبری هیئت مدیره متمرکز بر حال و آینده را تجربه کنند. شاید رهبری اشتراکی همزمان تحولی و تبادلی در سطح هیئت مدیره در این زمینه قابل بررسی باشد. این قابلیت احتمالاً نمونه‌ای از استفاده از رویکرد زمینه‌ای باشد.
۳. ایجاد کمیته‌ها و یا کارگروه‌هایی زیر نظر هیئت مدیره که روی هر دو جنبه وضعیت سازمان در حال و آینده کار کرده و ورودی‌های لازم را به هیئت مدیره ارائه نمایند.
۴. ایجاد نظام گزارش گیری و نظارت هیئت مدیره بر عملیات سازمان از هر دو منظر ارتقای وضعیت حال و ساختن آینده.
۵. تعامل هیئت مدیره با سهامداران برای جلب توافق روی سرمایه گذاری و حمایت همزمان از فعالیت‌های معطوف به حال و آینده.
بررسی نظری و تجربی موضوعات فوق از زوایای مختلف در شرکت‌های موفق دو سو توان ضروری به نظر می‌رسد. این موضوع به خصوص در فضای کنونی کسب و کار در حال تغییر ایران کلیدی است. توجه همزمان به حفظ و ارتقای یک کسب و کار در کنار شناسایی راه‌هایی برای انطباق با تحولات بیرونی تاثیر گذار بر آینده، موضوعی مهم برای بررسی بیشتر توسط هیئت مدیره‌ها خواهد بود.
منابع
- Cao, Q., Simsek, Z., & Zhang, H. (2010). Modelling the Joint Impact of the CEO and the TMT on Organizational Ambidexterity. Journal of Management Studies, 47(7), 1272-1296.
- Duncan, R. B. (1976). The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. The management of organization, 1, 167-188.
- Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of management Journal, 47(2), 209-226.
- Malloy, R. & Lash, R. (2013). Best Companies for Leadership; 2013 findings, HayGroup.
- Raisch, S., Birkinshaw, J., Probst, G., & Tushman, M. L. (2009). Organizational ambidexterity: Balancing exploitation and exploration for sustained performance. Organization Science, 20(4), 685-695.
- Rosing, K., Frese, M., & Bausch, A. (2011). Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership. The Leadership Quarterly, 22(5), 956-974.
- Governance since the economic crisis: McKinsey Global Survey result, 2011.
افزودن دیدگاه جدید