عاملیت در فضای میانی انسان و ساختار: تحلیلی تلفیقی برگرفته از دیدگاه‌های بندورا و گیدنز

به نام خدا. در فضای گفتمان‌های مدیریتی و پژوهش‌های علوم انسانی، مفهوم «عاملیت» (Agency) به اشکال و معانی مختلفی استفاده می‌شود. برخی آنرا به شکلی تقلیل‌گرایانه و به مثابه «اراده‌ی فردی» برای تغییر وضعیت موجود تفسیر می‌کنند و برخی تاکید بیشتر بر ویژگی‌های انگیزشی و قصدمندی قوی فرد برای فعالیتی که انجام می‌دهد دارند. اخیراً هم در شرکتی یکی از مدیران مطرح کردند که همیشه از کلمه عاملیت برداشتی شبیه فردی که قرار است بر اساس قانون حکمی قضائی را عملی کند، داشته‌اند!  باور دیگری هم شاید به اشتباه  وجود دارد  که گاهی در تحلیل‌های سازمانی و به خصوص در برخی از گفتمان‌های حول مفهوم رهبری سازمانی،  چنین استنباط می‌شود که اگر فردی از انگیزه‌ی کافی برخوردار باشد، می‌تواند بر تمام محدودیت‌های محیطی و ساختاری فائق آید. اما این نگاه، به ویژه برای پژوهشگران حوزه مدیریت و مدیران حرفه‌ای که با پیچیدگی‌های واقعی سازمان‌ها دست‌به‌گریبان‌اند، هر چند حاوی نکته مهمی است، اما ناقص است. قبلاً هم در یادداشت دیگری به زاویه ‌ای مشابه با این مبحث پرداخته بودم (این لینک را ببینید). عاملیت صرفاً یک ویژگی درونی یا یک انتخاب اخلاقی نیست؛ بلکه در یک میدان تنش میان ساختارهای اجتماعی و سازوکارهای شناختی فرد تعریف می‌شود. به عکس، برای تاثیر گذاری بر رویه‌ها و اقدامات تشکیل دهنده مولفه‌های ساختاری و نهادی هم به عاملیت‌های فردی و جمعی با انگیزه نیاز داریم. برای درک دقیق عاملیّت، نیازمند تامل بیشتر روی «واحد تحلیل» (Unit of Analysis) موضوع و کانون توجّه نظری (Theoretical foci) هستیم. در این نوشتار، با نگاهی به آرای آلبرت بندورا در روان‌شناسی اجتماعی-شناختی (حوزه‌ای که در دوره دکتری و سال‌هایی پس از آن در مقایسه با این روزها بیشتر تحت تاثیرش بودم) و آنتونی گیدنز در جامعه‌شناسی، به بررسی این تفاوت بنیادین در رویکردها در مفهوم سازی «عاملیّت» پرداخته می‌شود؛ در این یادداشت پیشنهاد می‌شود که با کنار هم قرار دادن این دو زاویه دید—یکی از منظر «ساختار و کردار» و دیگری از منظر «خودتنظیمی و خودکارآمدی روانشناختی»—است که می‌توان تصویری جامع‌تر از قدرت تأثیرگذاری انسانی در بافت‌های پیچیده سازمانی به دست آورد؛ هر چند که در زمان استفاده از این رویکرد تلفیقی باید متوجه تفاوت‌های موجود در پیش‌فرض‌های معرفتی، روش‌شناحتی و کارکردی آنها هم باشیم.

الف) «عاملیت» در بستر خودتنظیمی: رویکرد بندورا

آلبرت بندورا در نظریه شناختی-اجتماعی خود (Social Cognitive Theory)، کانون تحلیل را به درون سیستم‌های شناختی و تاملات فرد می‌برد. بندورا عاملیّت را از مجرای «خودتنظیمی» (Self-regulation) تبیین می‌کند. در نگاه او، انسان‌ها موجوداتی نیستند که صرفاً در پاسخ به فشارهای ساختاری عمل کنند؛ بلکه آن‌ها دارای سازوکارهایی شناختی هستند که به آن‌ها اجازه می‌دهد رفتار خود را قصدمندانه پیش‌بینی کنند، هدف‌گذاری نمایند و بر اساس بازخوردها و تحلیل شناحتی آنها، مسیر خود را تنظیم کنند. اثرگذاری در مدل بندورا، بیش از هر چیز با مفهوم «باور خودکارآمدی» (Self-efficacy) پیوند می‌خورد. خودکارآمدی باور فرد به قابلیّت‌های خویش برای سازماندهی و اجرای اقداماتی است که برای رسیدن به اهداف ضروری‌اند. در تحلیل برگرفته از نگاه بندورا، حتی وقتی منابع مختلف سازمانی هم فراهم باشند، اگر فرد باور خودکارآمدی پایینی داشته باشد، عاملیت او به فعلیت درنمی‌آید. او ممکن است از چالش‌ها عقب‌نشینی کند یا به دلیل ترس از شکست، حتی دست به عمل نزند و نتواند فعالیت‌های تطبیقی انجام دهد. بنابراین، بندورا عاملیّت را فرآیندی می‌بیند که در آن فرد، با مدیریت انگیزه‌ها و افکار خود، محیط تعامل با جهان را شکل می‌دهد؛ در هر حال به نظر می‌رسد که نقطه توجه بندورا مکانیزم‌های خودتنظیم‌گری فردی در مفهوم عاملیت و مفهوم باور خودکارآمدی (Self-efficacy) به عنوان هسته مهمی از عاملیت است.

ب) «عاملیت» در بستر ساختارها و کنش‌ها: رویکرد گیدنز

آنتونی گیدنز در «نظریه ساخت‌یابی» (Structuration Theory) خود، عاملیت را از بند نگاهی صرفاً روانشناختی انتزاعی و فردگرا رها می‌کند. برای گیدنز، عاملیت نه فقط در «نیّت» فرد، بلکه در «کنش‌های عملی» او در قبال اقدامات و رویه‌های جاری در محیط بیرونی (Practices) که شکل دهنده ساختار هستند، تجلّی می‌یابد. کانون تحلیل گیدنز، رفت و برگشت پدیداری ساختارها و کنش‌ها هستند. او معتقد است ساختارها صرفاً عامل بیرونی تاثیر گذار نیستند؛ بلکه «دوگانگی ساختار» یعنی ساختارها همزمان هم واسطه‌ی کنش‌اند و هم نتیجه‌ی آن. مدیری که در مقابل قواعد سازمانی صرفاً پیروی می کند، ضمن اینکه رفتارش را بروز می‌دهد، در تعامل با دیگران به حفظ و بازآفرینی مولفه‌های ساختاری و محیطی هم دست می‌زند. از دیدگاه گیدنز، قدرت عاملیت با «منابع قدرت» گره خورده است. او عاملیت را بدون دسترسی به منابع قدرت، عملاً بی‌معنا می‌داند. این منابع در دو دسته طبقه‌بندی می‌شوند: «منابع تخصیصی» (که به کنترل بر اشیاء، کالاها و دنیای مادی مربوط است) و «منابع اقتداری» (که به سازمان‌دهی فعالیت‌های انسانی، زمان و فضا و روابط قدرت رسمی بازمی‌گردد). با استفاده از این نگاه در حوزه مدیریت و سازمان، اثرگذاری یک مدیر یا یک کارشناس در سازمان، نه صرفاً به خاطر ایده‌های درخشان او، بلکه به خاطر توانایی او در بسیج این منابع در جریان کردارها و اقدامات روزمره در محیط است. از این منظر، وقتی فرد در سازمان عاملیّت دارد، یعنی در حال بازتولید یا تغییر قواعد و منابعی است که ساختار سازمان را شکل می‌دهند. بنابراین، عاملیت در اینجا یک امر در کنش جدی و پویا با عوامل «ساختاری» است؛ فرد عامل است زیرا بخشی از جریان بی‌وقفه‌ی کردارهای اجتماعی است که سازمان را نیز می‌سازد.

تفاوت در بازاندیشی: Reflixivity در برابر Self-reflection

به نظر می‌رسد که یکی از ظریف‌ترین و مهمترین تفاوت‌های این دو رویکرد، در نحوه تعریف آگاهی عامل است که در زبان فارسی ممکن است هر دو به «بازاندیشی» یا «تامل» ترجمه شوند، اما در بافت فنّی و رویکرد نظری خود تفاوت ماهوی دارند. به نظرم، در کارهای گیدنز، ما با مفهوم Reflexivity (نظارت بازاندیشانه‌ی بر کنش) سروکار داریم. بر اساس برداشتی که داشته‌ام، این بازاندیشی، استمراری و جریان‌دار است که بر تعامل کنشگر و ساختار و تاثیر‌پذیری‌های متقابل تاکید می‌کند. به طور مثال، وقتی یک مدیر در جریان یک جلسه‌ی کاری است، او به طور مداوم و در لحظه، کنش‌های خود و واکنش‌های دیگران را رصد می‌کند. این یک تفکر گسسته و جدا از عمل نیست؛ بلکه بخشی از «آگاهی عملی» است که جریان کنش را پایدار نگه می‌دارد. گیدنز معتقد است خیلی از انسان‌ها به طور مستمر در حال پایش کردارها، اقدامات و رویه‌های ساختاری هستند تا استمرار ساختارها حفظ شود. این بازاندیشی، بیش از آنکه یک «خودسنجی» یا «خود تاملی» باشد، یک «نظارت بر شرایط محیطی و نسبت فرد با آن چیزی است که از رفتارها و کنش‌هایش ساخته یا حفظ می شود» در دل فعّالیت های روزمره است. در نقطه مقابل، کسانی که دارای عاملیّت آگاهانه هستند تلاش می کنند تا با بر پایه منابع قدرت خود در صورت لزوم آن ساختارها را تغییر دهند. اما در آرای بندورا، موضوع Self-reflection (تأمل) بیشتر معطوف به تحلیل شناختی- درونی مکانیسم‌های انگیزشی از طریق کسب شناختی پویا و متکی برای بهبود کارآمدی خود است.  فرد می‌پرسد: «آیا استراتژی‌های فکری من برای حل این مسئله مناسب است؟» یا به شکلی پایه‌ای‌تر «تا چه حد دارای انگیزه کافی برای این فعالیت هستم و چرا در این زمینه انگیزه کافی ندارم؟» این نوع تأمل، یک فعالیت شناختی و فراشناختی (Meta-cognitive) برای بهبود کارآمدی و اصلاح الگوهای شناختی است. در اینجا تأمل برای «یادگیری» و «بهبود کارآمدی» است، نه لزوماً برای حفظ استمرار کردار یا مولفه‌های موجود در ساختار. نکته مهم به نظرم اینست که بندورا البته که به محیط توجه دارد، اما به نظر می‌رسد که محیط از منظر او بیشتر از زاویه محرک‌ها، موانع و انگیزاننده‌های بیرونی (بر اساس سنّت قدیمی روانشناسی) مورد توجه بوده است تا محیط بر اساس ساختارها، قواعد و رویه‌هایی که بر اساس کنش‌های اجتماعی شکل می گیرند (که بیشتر مورد توجه جامعه‌شناسان است). لازم به ذکر است که از نظر بندورا نوعی رابطه سه گانه بین محیط، رفتارها و ویژگی های فردی وجود دارد (Triadic receiprocal causation)، اما توجه اصلی بندورا بیشتر به نقش میانجی گری عاملیت و به خصوص باورخودکارآمدی بر تاثیری است که فرد ممکن است از محرک‌های بیرونی  بگیرد، تا مانند نظریه گیبنز که تمرکزش بر پویایی در بازآفرینی یا تغییر در ساختارهای بیرونی بر اساس کنشگری‌های فردی است.

سنتز نظری برای کاربرد در مدیریت: چرا به هر دو نیاز داریم؟

تقابل این دو رویکرد، به نظرم در واقع شاید دو روی یک سکه‌ی باشند. مدیران و پژوهشگران حرفه‌ای نباید میان این دو یکی را انتخاب کنند. نگاه صرفاً ساختاری (گیدنز)، فرد را به یک «کارگزار حفظ، بازآفرین یا تغییر مولفه‌های ساختار‌های نهادی» تبدیل می‌کند که قدرت و عاملیت‌اش با نگاهی کلان تر و جامعه شناختی بیشتر معطوف به این موضوع است؛ این نگاه ممکن است جزئیات چگونگی ایجاد انگیزه پایدار برای عاملیت فردی را در برابر فشار سنگین نهادها نادیده بگیرد. در مقابل، نگاه صرفاً شناختی (بندورا)، ممکن است فرد را به یک «جزیره‌ی خودکارآمدی» تبدیل می‌کند که گویی می‌تواند با باور کارآمدی قدرتمند، بر هر محدودیتی فائق آید، بدون اینکه به ویژگی‌های شرایط نهادی خود به خوبی اندیشیده باشد و نقش خود را در شکل‌گیری و تداوم رویه‌ها و قواعد نهادی به خوبی درک کند؛ این نگاه حتی ممکن است ساختارهای سخت قدرت، نابرابری‌های نهادی و محدودیت‌های عینی را به دلیل اینکه کانون توجه اصلی نیست، به خوبی در نظر نگیرد. به نظرم در اقدام مدیریتی، عاملیت واقعی در نقطه‌ی تلاقی این دو رخ می‌دهد:

۱. شناخت زمینه: فرد باید بتواند «ساختارها و کردارها/اقدامات ساختاری» سازمان را که گیدنز توصیف می‌کند، به درستی درک کند. او باید بداند منابع قدرت در کجا توزیع شده‌اند و چگونه می‌توان در جریان کردارهای روزمره، آن ساختارها را به نفع اهداف سازمانی بازتولید یا دگرگون کرد. این همان قابلیت مدیران و کارشناسان سازمان‌ها در شناخت صحیح منابع و انواع مختلف قدرت و چگونگی استفاده مناسب و به اندازه از آنها است.

۲. تنظیم افکار و انگیزه‌های خود: فرد باید سیستم «خودتنظیمی» انگیزشی خود را که بندورا بر آن تأکید دارد، به کار بگیرد تا باور خودکارآمدی‌اش را در زمینه‌های مهم و متنوعی که برای فعالیت‌هایش به آنها نیاز دارد حفظ کند. او باید بتواند میان موانع ساختاری و محدودیت‌های ذهنی خود تمایز قائل شود و با انواع تأملات شناختی پیشنهاد شده توسط بندورا، الگوهای خطای خود را در مدیریت مسئله اصلاح کند.

شاید به عنوان نوعی از جمع‌بندی بتوان پیشنهاد کرد که اگر واحد تحلیل را «تعامل موثر بین ساختار و عامل» قرار دهیم، درمی‌یابیم که عاملیت نه فقط در داخل «ساختار» است و نه صرفاً در «انسان»؛ بلکه در «فضای میانی» آن‌هاست که در نتیجه نوعی کنش بیرونی و درونی همزمان اتفاق می‌افتد. گیدنز به ما می‌آموزد که به «زمینه» و «ساختار» توجه کنیم تا دچار خوش‌بینی ساده‌انگارانه که عمدتاً بر فرد تاکید دارد نشویم، و بندورا به ما می‌آموزد که به «مکانیزم‌های شناختی» توجه کنیم تا دارای انگیزه‌ و قصدمندی لازم و کافی و پویا برای مواجهه با مولفه‌های ساختاری باشیم. در نهایت، یادداشت حاضر پیشنهاد می کند که یک مدیر حرفه‌ای یا یک پژوهشگر در مواجهه با مسایل پیچیده، کسی است که همزمان «نگاهی ساختاری» به منابع قدرت و کردارهای جاری در سازمان دارد و مرتباً نسبت گنشگری و اثر خود را بر حفظ، بازآفرینی یا تغییر در آن می‌سنجد (گیدنز) و همزمان با «تأمل شناختی»، به طور مستمر کفایت افکار و انگیزه‌ها و رفتارهای خود را برای پیشبرد هدف ارزیابی می‌کند (بندورا). ترکیب این دو رویکرد، احتمالاً نه تنها خطاهای تحلیلی را کاهش می‌دهد، بلکه قدرت مداخله‌ی مؤثر در سازمان را به شکلی چشمگیر افزایش می‌دهد. شاید بتوان گفت که شناخت الگوهای ساختاری و تقویت الگوهای خودتنظیمی، دو بال پرواز عاملیت در دنیای پرشتاب و پر تحوّل سازمانی هستند.