خانه » وبلاگ » مدیرانی که نقش رهبر اصیل سازمانی را ایفا نمی‌کنند؛ مانعی عمده در تحولات سازمانی RSS

مدیرانی که نقش رهبر اصیل سازمانی را ایفا نمی‌کنند؛ مانعی عمده در تحولات سازمانی

۲۰ تير ۱۳۹۳

در دو یادداشت قبلی، درباره مفهوم انسان اصیل و رهبری اصیل مطالب اولیه‌ای مطرح شد. یکی از پیامدهایی که برای ویژگی اصالت در مدیران سازمان‌ها قائل هستم، اینست که میزان موفقیت آن‌ها در انجام تحولات لازم برای دستیابی به موفقیت و افزایش عملکرد سازمانشان، تا حد قابل توجهی تابع ایفای نقش رهبری اصیل توسط آن‌ها است. از طرف دیگر، به نظر می‌رسد که مدیران فاقد توان رهبری أصیل نمی‌توانند تحولات سازمانی را موفق کنند. هر چند رهبران أصیل در برخی سازمان‌ها قابل شناسایی هستند، اما متاسفانه، مشاهدات اینجانب در برخی از سازمان‌ها تا حدی مؤید اینست که فقدان أصالت در رهبری سازمانی مانعی برای تحولات لازم و مورد نیاز برای موفقیت است. برخی دلایل این پیشنهاد به شرح زیر است:

١. این مدیران دارای باورهای درونی روشني درباره خود و شیوه‌های انجام کارشان نیستند و عمدتا تحت تاثیر محیط أطراف هستند. لذا نمی‌توانند برای آرمان‌ها و چشم انداز تغییرات سازمانی مورد نظر از خود استواری و تلاش فراوان نشان دهند. این در حالی است که تحولات سازمانی نیازمند پایداری و تلاش فراوان و‌گاه خارج از عرف است.

 

٢. تصمیماتشان فاقد عزم و قصد لازم درونی لازم است و لذا در عمل همواره تردید دارند و مصمم و شاداب عمل نمی‌کنند. حتی ممکن است در خیلی از اوقات از ورود به تحولات أساسی و مورد نیاز هراس داشته باشند. در چنین شرایطی عزم تغییر نیز به کارکنان در نقش پیروان منتقل نمی‌شود.

 

٣. توانمندی‌های خود را به اندازه لازم نمی‌شناسند، و  روی آنها به خوبی حساب باز نمی‌کنند. از اینرو اقداماتشان فاقد نوآوری و تلاش لازم است.

 

۴. به دلیل فقدان منش و نظام ارزشی مشخص، قابل اعتماد نیستند و روی آن‌ها به عنوان یک الگوی قابل اتکا حساب باز نمی‌شود. ممکن است در اطرافشان فضای سازمان مملو از بی‌اعتمادی و بدگمانی شود، که خود مانعی مهم برای تغییر و تحول خواهد شد.

 

۵. به جای شناسایی راه‌های منحصر یه فرد و متناسب با توانمندی‌ها و ویژگی‌های خود، کپی برداری‌هایی می‌کنند که خود در درونشان باور عمیق به آن‌ها ندارند. از اینرو أطراف آن‌ها مملو از الگوهایی کپی شده از دیگران است که هیچکدام با باورهای قوی و عزم لازم پیاده نشده‌اند.

 

۶. مصمم نیستند و فاقد هیجانات و باورهای عمیق درباره تغییرات لازم هستند. تصمیماتشان چون مرتبط با قصد و عزم لازم نیست، بیشتر در حد تحلیل و إظهار نظر است، تا همراه هیجانات مثبت لازم برای افزایش تلاش متمرکز در جهت هدف. از اینرو کارکنان در نقش پیروان را به نقطه حرکت و تلاش زیاد نمی‌رسانند. به علاوه، در کارکنان سازمان سیستم مشخصی از باور‌ها، ارزش‌ها، و هیجانات لازم برای تغییر ایجاد نمی‌کنند.

 

٧. رسالت مشخصی برای ایفای نقشی که بر عهده گرفته‌اند نیستند و به سوال اینکه «داستان شما برای توضیح اینکه چرا در اینجا هستید چیست؟» پاسخ مشخص و روشنی ندارند. این بدین معنا است که مدیریت آن‌ها فاقد معنای لازم است و معنای خاصی که متناسب با شرایط موقعیتی سازمان آن‌ها باشد برای آن‌ها ایجاد نمی‌کند.

 

هر چند تحقیقات متعددی در دو دهه گذشته در سطح بین المللی درباره رهبری أصیل و پیامدهای آن و نیز جنبه‌های اخلاقی آن أنجام شده است، اما انجام مطالعات نظری و تجربی درباره نقش رهبری أصیل در موفقیت تحولات سازمانی هنوز در ابتدای راه است. هر یک از گزاره‌های هفت گانه فوق می‌توانند موضوعاتی برای تعریف تحقیقات تجربی مرتبط در این زمینه باشند. امیدوارم با یاری خداوند، در این زمینه با پایان برخی تحقیقاتی که در دست دارم، نتایج اولیه‌ای را منتشر کنم.

با سلام,
اجزای اصالت در رهبری کدامند؟ و اینکه اصالت چه تاثیری در عمق تاثیر گذاری دارد؟

با سلام اجزای اصلی رهبری اصیل عبارتند از:
خودآگاهی: آگاهی نسبت به ضعفها و قوتهای خود و...
شفافیت رابطه : نداشتن دورویی و نقاق در روابط، آب زیره کار نبودن و...
پردازش متوازن: داشتن انصاف در قضاوت و تعادل در پردازش اطلاعات مثبت و منفی، خیر و شر و...
وجدان درونی شده: هدایت شدن توسط ندای درونی خود نه شرایط و منافع بیرونی و...
همچین به زعم برخی محققان همچون لوتانز و همکاران رهبران اصیل از سرمایه روانشناختی بالایی نیز برخوردارند. برای مطالعه بیشتر میتوانید به کتابهای زیر مراجعه کنید:
روانشناسی مثبت گرا درکار: ترجمه فروهر، جمشیدیان و قانع نیا، انتشارات پتروشیمی تهران.
سرمایه روانشناختی سازمان. ترجمه جمشیدیان و فروهر انتشارات آییژ تهران

استاد گرامی
با سلام،

با تشکر از مطالب آموزنده شما، سوال بنده در مورد عوامل موثر در فرایند تبدیل انسان اصیل به مدیر و رهبر اصیل است.
آیا با شرایط محیطی متفاوت سازمانها، این فرایند قابل مدیریت و کنترل میباشد؟
آیا تحقیقات مستندی در این خصوص صورت گرفته است؟

با تشکر
حاجیان

با سلام و تشکر از شما. در حد مطالعات بنده، در ادبیات تحقیقاتی رهبری اصیل، موضوع اصالت انسان عمدتا به عنوان مبانی نظری بحث و این نظریه مطرح است، تا اینکه تحقیقاتی درباره تبدیل انسان اصیل به رهبر اصیل مطرح باشد. یک انسان اصیل ممکن است الزاما به یک رهبر اصیل تبدیل نشود، چرا که فرایند رهبر شدن یک فرد در یک گروه یا سازمان فرایندی پیچیده‌تر و مي تواند بسته به مؤلفه‌های فردی و موقعیتی دیگر داشته باشد. شناخته شدن یک فرد به عنوان رهبر یک گروه یا سازمان در ادبیات رهبری سازمانی موضوعی کلاسیک و شناخته شده است که الزاما به اصالت مرتبط نیست. هـر چند در برخی موقعیت‌ها ممکن است اصالت یکی از ویژگی‌های موثر برای ظهور رهبر تیم یا سازمان در بین ویژگی‌های دیگر فردی و موقعیتی باشد. اما اهمیت اصالت عمدتا در میزان اثر گذاری و موفقیت رهبر تیم یا سازمان قابل تأمل و تأکید است.
با تشکر مجدد، علوی

با سلام و احترام
جناب آقای دکتر
استاد گرامی ام
بسیار خوشحالم که افدادی در این مملکت هستند که به اشاعه دانش خود به این زیبایی می پردازند. مطلبی که در بالا از شما خوانده ام بسیار جالب و مهم است. ولی سوالی که مطرح است این است که آیا رهبری اصیل بودن به ذات است یا اکتسابی؟
آیا مهمتر این نیست که ابتدا راهکارها و تکنیک های مناسب برای پرورش رهبران اصیل را کشف کنیم؟ فقدان چنین رهبرانی که از ضروریات فضای کسب و کار امروز است ما را بر آن میدارد که تحقیق هایی در راستای ارایه روش های کاربردی در پرورش رهبران اصیل انجام دهیم.
با تشکر
علیرضا قزل

با سلام،

ممنون از جنابعالی. دستیابی به این قابلیت‌ها بر پایه هم عوامل ذاتی و هم اکتسابی است. بخش عمده‌ای از پرورش اخلاقی و خود‌شناسی اکتسابی و قابل یادگیری است. اتفاقا روش‌ها و ابزارهای متنوع و شناخته شده‌ای هم برای آن وجود دارد که استفاده از آن‌ها شرایط و بستر خاص خود را می‌خواهد. شاید در آینده بتوانم برخی از آن‌ها را در اینجا معرفی کنم.

اما لطفا توجه داشته باشید که حرکت در این مسیر در ابتدا یک عزم می‌خواهد که نیازمند یک واقعه درونی و هوشیاری اولیه برای شروع حرکت است، که به نظرم قابل آموزش با روش‌های کلاسیک نیست. به نظرم این هوشیاری و درک ضرورت أصالت با قرار گرفتن در موقعیت پذیرش مسئولیت در قبال محیط بیرونی و یک «انتخاب» حاصل می‌شود. در چنین موقعیت‌هایی نقش یک منتور را مهم‌تر از آموزش کلاسیک می‌دانم. یادگیری مسئول بودن نیازمند درک عمیق از تجارب زندگی است.

اینکه از کجا شروع کنیم نیز به نظرم بسته به این دارد که در چه مرحله‌ای از درک ضرورت أصالت قرار داشته باشیم. به نظر بنده خیلی از مدیران در مرحله‌ای هستند که ابتدا باید ضرورت أصالت برای آن‌ها به عنوان یک تجربه درونی مشخص و عیان شود، تا سپس در مسیر یادگیری آن قرار گیرند. از اين منظر نقش يك منتور كليدي است.

یک سایت که ممکن است در آن ابزارهایی را بیابید که درباره یادگیری فردی رشد أصالت در رهبری است به شرح زیر است:
http: //www. billgeorge.org/page/true-north

البته با جنابعالی موافقم که درباره روش‌های آموزشی و توسعه‌ای رهبری أصیل نیازمند تحقیقاتی متناسب با موافه‌های فرهنگی خود هستیم. البته اين حوزه به عنوان يك موضوع دانشگاهي و حرفه اي خيلي جديد است!

با تشکر از مشارکت جنابعالی،
علوی

به نام خدا
جناب آقای دکترعلوی عزیز
بااهدای سلام و احترام
واقعا از مطالعه مطلب فوق لذت بردم.به نظر می رسد در ایران فقدان اصالت و در مرحله بعد پایداری در رهبری سازمانی-حتی در بخش خصوصی- مانع اصلی برای تحولات لازم و مورد نیاز برای موفقیت سارمانی است. در تایید فرمایش شما به نظرم می توانم به الگوی هندوستان اشاره کنم که در طراحی کادر رهبری سازمانی تاحدزیادی توانسته اند این نقیصه را کنترل کنند.مثلا حتی با تغییر احزاب رقیب و متضاد،هرچند مدیران ارشد(مدیران اسمی) به ظاهر تعویض می شوند ولی نمی توانند مدیران بعدی(کادر رهبران تربیت شده واصیل سازمان) را به طور اتوبوسی تغییر دهند.لذا "روح سازمانی"حتی باتغییر احزاب آسیب نمی بیند و سازمان، کادر رهبری خود را مثل ایران به راحتی از دست نمی دهد.زیرا مدیران اجرایی سازمان ها براساس "آزمون"تعیین وبرای "مدت زمان مشخصی" نصب و نظارت می گردند.لذا حفظ اصالت در سلسله مراتب راهبری سازمانی عاملی برای تحولات لازم و مورد نیاز برای موفقیت در ادارات هند شده است و بدون تولید حتی یک بشکه نفت مرغوب،چشم اندازی روشن تر از بسیاری از کشورهای با ثروت طبیعی به خصوص در بخش اقتصاد دارند. واحد سرمایه گذاری هند،روپیه نیست،بلکه منابع انسانی است.آنان چندسالیست حتی برای نامیدن نخبگانی که کشور را ترک می کنندبجای اصطلاح فرارمغزها از اصطلاح "بانک سرمایه"در خارج از کشور استفاده و به آنها اعتماد می کنند.چون می دانند آنچه آنها به کشور برمی گردانند بسیار ارزشمند تر از منابع طبیعی چون نفت و گاز است./باتشکر مجدد

سلام. ممنون از نظرات و مشاركت شما

بسیار عالی

بندرت مدیری دیدم که بقدری به برنامه و ایده هایش باور و در مورد آنها هیجان داشته باشد که وقتی در مورد آنها صحبت می کند چشمانش برق بزند.

سلام

تغییر سازمانی موفقیت آمیز تا چه اندازه وابسته به تاکتیک های مدیریت و رهبری تغییر است؟ آیا رهبری اصیل شرط لازم برای رهبری تغییر است؟ یا می توان ادعا کرد که سهم تاکتیک های رهبری تغییر بیش از داشتن رهبری اصیل است؟ یا اینکه رهبری اصیل استفاده از چنین تاکتیک هایی را تسهیل یا اثربخشی آنها را بیشتر می کند؟

دوم، اگر به دو طبقه بندی رایج در مدیریت تغییر یعنی الگوی ادکار و رویکرد یادگیری سازمانی اشاره کنیم، آیا رهبری تغییر برای سازمانهای یادگیرنده و در سطح بالای بلوغ فعالیت های انسانی اهمیت بیشتری ندارد؟ در حالیکه در رویکردی ماشینی به تغییر تاکتیک ها معنای بهتری پیدا می کنند؟

ممنون

سلام،

سوالات شما سوالات خوبی است، اما به نظرم برخی از آن‌ها را اگر درست متوجه شده باشم، فرا‌تر از اهداف این یادداشت می‌دانم که البته می‌توانیم در موقعیت دیگری درباره آن‌ها تعامل کنیم.
اگر درست متوجه شده باشم، شما مقایسه اثرگذار بودن تاکتیک‌ها و اصالت را هدف گرفته‌اید. به نظرم نکته قابل تأملی است که بنده هم در چند سال گذشته با آن درگیر بوده‌ام. از منظر نظری نگاه کنیم، هر دو مهم هستند، اما اصالت به تاکتیک‌ها معنا و تجربه درونی می‌دهند و عزم مورد نیاز، و تاکتیک‌ها به اصالت مصداق بیرونی می‌دهند و برنامه. حال برای اینکه بدانیم در موقعیت‌های مختلف سازمانی و فرهنگی، و در سطوح مسایل گوناگون سهم هر یک به چه میزان است، بنده پاسخ دقیقی ندارم. حتما به مطالعات نظری و تجربی بیشتر نیاز دارد. اگر شما هم به ایده‌هایی رسیدید لطفا مطرح کنید.

به امید دیدار
بابک علوی

در مورد این مطلب نظری دارید؟ لطفا آن را مطرح نمایید.

ایمیل شما فقط به منظور تماس با شما ذخیره خواهد شد و در سایت نمایش داده نمی شود.
لطفا http:// را در ابتدای آدرس وب سایت خود قرار دهید. (این فیلد اخیاری است)
CAPTCHA
لطفا کپچای زیر را در باکس مربوطه وارد کنید.
2 + 11 =