به نام خدا. گر چه قابلیت ها و ویژگیهای متعددی برای موفقیت رهبری در تحول دیجیتال در تحقیقات و مستندات تجربی ذکر شده است، اما در این یادداشت به اختصار دو جنبه مهم از این موضوع تبیین و مورد تاکید قرار می گیرد. این دو موضوع به خصوص برای شرکتهای ایرانی با توجه به مولفه های فرهنگی و شناختی مدیران ایرانی می تواند دارای اهمیت قابل توجهی باشد. موضوع اول درباره اهمیت ضرورت وجود سطحی از «رهبری مشارکتی» در سازمانهایی است که به آینده خود از زاویه سازمانی دیجیتال نگاه می کنند. موضوع دوم هم نوع «هستی شناسی لازم برای تحول دیجیتال» است که بر این اساس فناوری عاملی مهم برای درک محیط پیرامونی و برای اثرگذاری بر آن شناخته می شود. هر دوی این موضوعات به عنوان زمینه هایی مهم در جانشین پروری رهبران آتی سازمان های دیجیتال پیشنهاد می شوند.
رهبری در تحول دیجیتال شامل اقداماتی است که نیازمند مشارکت گروه هایی مختلف و با تخصص هایی متنوع است. به علاوه چابکی در تصمیم گیری، تعاملات مستمر و پویا و داشتن نوآوری در حل مسایل در حین تحول دیجیتال از جنبه های مهم موفقیت در اقدامات مورد نظر است. از اینرو تیم هایی که مجری این نوع تحولات هستند باید دارای اختیارات لازم و همچنین سطح قابل قبولی از رهبری مشارکتی باشند. در اسلاید شماره ۲ فایل ضمیمه تاکید شده است که رهبری دستوری مانعی جدی برای موفقیت در تحول دیجیتال است. به علاوه سطوح مختلفی از رهبری مشارکتی که در حالت ایده آل به رهبری اشتراکی می تواند منتج شود، برای این امر ضروری است. البته «رهبری اشتراکی۱» با «رهبری مشارکتی۲» دارای تفاوتهایی است. در رهبری اشتراکی بر خلاف رهبری مشارکتی، فرایند رهبری به صورت جمعی است و پاسخگویی نیز امری جمعی است. این در حالی است که در رهبری مشارکتی، نهایتا پاسخگویی امری فردی است و الزاما همه اعضای تیم در فرایند رهبری سازمانی تاثیر گذاری بالایی ندارند. نکته عملی مهم اینست که بر اساس مشاهدات و برخی تحقیقات، مشکل تعداد قابل توجهی از سازمانهای ایرانی اینست که حتی برای اعمال رهبری مشارکتی در سطوح حداقلی آن هم موانعی جدی وجود دارد. حتی موضوع تفویض اختیار هم که لازمه شکل گیری تیم های تحولی با اختیارات لازم است با موانع متعددی مواجه است. به نظر می رسد که آگاهی از اصول تفویض اختیار و به کارگیری صحیح آن اصول و توانایی استفاده موثر از اختیاراتی که داریم نیازمند توجه بیشتری در سازمان های ایرانی است. این موضوع در اسلاید شماره ۳ در قالب مثالی برای توسعه مرکز خدمات شرکتی واقعی برای ارائه خدمات به مشتریان به شکل دیجیتال مطرح شده است. با توجه به نقش ها و جنبه های مختلف این تحول و ضرورت وجود چابکی در تصمیم گیری هایی مرتبط با تخصص های مختلف، داشتن اختیارات سازمانی بالا و همچنین رهبری مشارکتی در این نوع تیم ها امری ضروری است. با توجه به این توضیحات، پرورش رهبران آتی سازمان ها نیازمند دانش و تمرین های بیشتری برای به کار گیری تدریجی رهبری مشارکتی و حتی در نهایت رهبری اشتراکی است. عبور از رهبری دستوری و فاقد مشارکت از ضرورت های جدی در این نوع تحول برای سازمانهای آتی است. از این منظر ضرورت انجام تحول دیجیتال خود می تواند عاملی برای ایجاد تحولاتی در روش های رهبران سازمانی برای حرکت به سوی آینده باشد. همچنین عامل ارزشهای نسلی کارکنان متخصص نسل جدید نیز بر اهمیت به کارگیری رهبری مشارکتی می افزاید.
موضوع دوم که در این یادداشت به آن تاکید می شود نوع زيست رهبران سازمانی برای تحول دیجیتال است. در اینباره رویکرد فلسفی «پسا پدیدارشناسی۳» به عنوان چارچوبی برای بحث پیشنهاد شده است. بر این اساس فناوری هم عاملی شناختی برای درک و تقسیر دنیای بیرونی و هم عاملی کلیدی بر تاثیر گذاری بر دنیای اطراف است. در پسا پدیدارشناسی، فناوری که انسان از آن استفاده می کند عاملی ممزوج شده با عاملیت انسان برای درک جهان و تاثیر گذاری بر آن است. انسانی که از نوعی از فناوری به طور موثر استفاده می کند آنرا بخشی از زيست خود می بیند. وی می تواند بدون اینکه فناوری را عاملی بیرونی ببیند، آنرا در امتداد عاملیت خود درک کرده و مورد استفاده قرار دهد. به طور مثال، وقتی کسی از عینک به طور موثر استفاده می کند، بدون اینکه آنرا به عنوان عاملی بیرونی دیده و مرتبا بر جدایی ان از عاملیت خود تمرکز کند، به شکلی طبیعی از آن استفاده می کند. شاید تجربه کرده باشیم که گاهی ضمن داشتن عینک به دنبال آن می گردیم! یا وقتی با صفحه کلید به طور موثر تایپ می کنیم، به ازاي هر حرف بر تک تک دگمه ها تمرکز نمی کنیم و بی واسطه اندیشه های خود را بر روی نمایشگر رایانه خود به تصویر می کشیم. البته داشتن این قابلیت هم ضروری است که در صورت لزوم برای رفع اشکال این ابزارها، آنها را از خود جدا کرده و برای شناسایی ایرادات آنها یا تقویت نقاط قوت آنها اقدام نماییم. ضمن اینکه داشتن این قابلیت که در زمان استفاده از فناوری، به محدودیتهای شناختی و عملی فناوری اشراف داشته باشیم از نکات مهم عاملیت در استفاده از فناوری است.
به نظر می رسد که برای تحول دیجیتال نیز لازم است که رهبران تحولی، فناوری اطلاعات و ارتباطات را به گونه ای شناخته و مورد استفاده قرار دهند که بی واسطه از طریق آن قادر به شناسایی راه هایی برای افزایش بهره وری یا انجام نوآوری های لازم باشند. اسلایدهای ۴ تا ۶ در فایل ضمیمه برای به تصویر کشیدن این ایده ها تهیه شده اند. فقدان بلوغ شناختی و عملی لازم در استفاده از این فناوری و دیدن آن به عنوان عاملی جداگانه از زيست خود مانعی برای انجام تحول در این زمینه است. از اینرو پیشنهاد می شود پرورش رهبران آتی سازمان ها در راستای ورود به جهان دیجیتال با توجه به این باشد که رهبران سازمانی آتی باید فناوری های مربوطه را با تسلط شناختی و عملی بالایی مورد استفاده قرار دهند. لذا شاید با توجه به فلسفه پسا پدیدارشناسی، قید «دیجیتالی» بودن این تحول دیگر ضرورتی نداشته باشد وقتی که رهبران سازمانی آتی این فناوری را به صورتی طبیعی و در راستای عاملیت خود به شکل موثری در خدمت بگیرند. از این زاویه رهبران سازمانی آتی آنچه انجام خواهند داد انجام تحولهایی است که به طور طبیعی و بی واسطه در بستر هستی شناسی شان در دنیای دیجیتال انجام می شود.
شاید سوالاتی مهم در ادامه این باشد که چگونه سازمان های ایرانی در ادامه مسیر خود باسرعت بالایی می توانند رهبری مشارکتی را بیشتر تمرین کرده و حداقل بتوانند تفویض اختیارات موثرتری به تیم های تحول دیجیتال خود داشته باشند. به علاوه، این سوال هم مطرح است که با چه روش هایی می توان رهبران سازمانی آتی را به گونه ای پرورش داد که فناوری اطلاعات و ارتباطات نوین را به گونه ای جذب و مورد استفاده قرار دهند که آنرا به طور طبیعی در راستای عاملیت خود ببینند و در صورت لزوم هم آنرا مورد نقد قرار داده و برای بهبود آن بکوشند.
۱ Participative leadership
۲ Shared leadership
۳ Post-phenomenology
منابع:
-
Yukl, G. (2009). Leadership in Organizations (7th edition). New York: Prentice Hall. (Chapter:
Participative Leadership, Delegation, and Empowerment)
-
Verbeek, P. P. (2005). What things do: Philosophical reflections on technology, agency, and design. Penn State Press.
افزودن دیدگاه جدید