خانه » وبلاگ » مربی‌گری در مدیریت عملکرد؛ رویکرد‌ها و مهارت‌ها RSS

مربی‌گری در مدیریت عملکرد؛ رویکرد‌ها و مهارت‌ها

۳۱ مرداد ۱۳۹۱

به نام خدا. یکی از چالشهای فرایند مدیریت عملکرد کارکنان، فرایند مربی‌گری است. در بررسی عوامل تاثیر گذار بر اثربخشی سیستم مدیریت عملکرد کارکنان، به خصوص در زمانی که کار‌ها دارای تنوع زیاد بوده و در محیط‌هایی با پویایی زیاد انجام می‌شود، می‌توان به تجربه و تحقیق دریافت که مربی‌گری شرط لازم برای حل مسایل مرتبط با مدیریت عملکرد است.


مربی‌گری چیست؟
گر چه تعاریف متعددی از این مفهوم وجود دارد، اما شاید بتوان وجوه مشترکی را در تعاریف برای آن یافت. در مجموع، مربی‌گری فرایندی است که طی آن فرد اول در نقش مربی زمینه یادگیری فرد دوم را برای بهبود عملکرد و موفقیت شغلی اش از طریق رشد قابلیت‌های کلیدی مانند مهارت حل مسئله فراهم می‌آورد، به گونه‌ای که فرد دوم بعد از آن بتواند به صورت مستقل با بهره گیری از آن قابلیت‌ها به ایجاد شرایط لازم برای موفقیتش دست یابد. البته مربی گری می تواند به صورت گروهی هم انجام شود.

با توجه به این نوع تعریف شاید لازم باشد تفاوت مربی گری با سایر مفاهیم مشابه مشخص شود. مربی‌گری و منتورینگ در خیلی از منابع علمی به جای یکدیگر استفاده شده‌اند. اما به طور خاص برخی محققان هدف از منتورینگ را علاوه بر دستیابی به موفقیت‌های شغلی کوتاه و میان مدت (هدف اصلی مربی گری)، ارتقای وضعیت روانی-اجتماعی فرد که موضوعی شخصی تر و بلند مدت‌تر بوده و بر زندگی فرد اثرات عمیق تری دارد می‌دانند. مربی‌گری و رهبری سازمانی نیز ممکن است دارای جنبه‌های مشترکی باشند. اما بر اساس برخی الگوهای نظری، مربی‌گری فقط یکی از رفتارهای کلیدی در برخی سبک‌های رهبری سازمانی است (مانند رهبری رابطه مدار و رهبری تحولی). شاید برخی تفاوت اصلی این دو را در کارکردهای بلند مدت‌تر و استراتژیک‌تر رهبری سازمانی و تاکید آن بر جهت دهی کلان سازمانی، خلق چشم انداز، و هدایت تغییرات سازمانی بدانند. با این تاکید، مربی‌گری فرایندی کوتاه مدت‌تر و عملیاتی‌تر از رهبری سازمانی می‌تواند باشد. تفاوت مربی‌گری و مدیریت نیز قابل بررسی است. مربی‌گری بر جنبه پرورشی و یادگیری تاکید دارد، در حالیکه در مدیریت، کارکردهای دیگری مانند نظارت و کنترل، بودجه ریزی، گزارش گیری، و هماهنگی نیز مورد تاکید است. شاید مربی‌گری را نیز بتوان یکی از کارکردهای مدیریت در هدایت و رشد منابع انسانی دانست. از اینرو یکی از نقش‌های مدیران می‌تواند مربی‌گری باشد.

چرا مربی‌گری؟ ضرورت‌ها
عوامل زیر از جمله موضوعاتی هستند که ضرورت پرداختن به نقش مربی‌گری مدیران را در سازمان‌های امروزی افزایش داده است:
-    افزایش پیچیدگی‌های محیطی و در نتیجه افزایش مسایل و چالش‌های کاری؛
-    عدم پاسخگویی قابلیت‌های ثابت افراد در پاسخگویی به محیط دینامیک و متنوع؛
-    گسترش بخش خدماتی (service) در کسب و کار‌ها و ایجاد شرایط کاری متنوع با توجه به ویژگی‌های این حوزه و اهمیت توجه به افزایش مستمر کیفیت فرایند‌ها؛
-    نیاز به بهره گیری بلافاصله از یادگیری حاصله از تجارب محیط کار برای دستیابی به عملکرد مطلوب؛
-    افزایش اهمیت مدیریت دانش و انتقال دانش ضمنی به کارکنان در طی فرایند‌های کاری؛
-    قوی شدن گرایش کارکنان به رشد و پرورش قابلیت‌های خود در مسیر شغلی مطلوبشان و نیاز به روشهای متنوع در افزایش دانش و مهارتهای شغلی.

رویکردهای مربی‌گری
شاید یکی از سوالات رایجی که با آن به طور مستمر برخورد می‌کنم اینست که مربی‌گری در عمل چگونه انجام می‌شود. متاسفانه تا جایی که اطلاع دارم منابع فارسی زیادی در این رابطه وجود ندارد. با مروری بر منابع موجود در این حوزه می‌توان به دو رویکرد اساسی برای مربی‌گری برخورد کرد، که در واقع در دو سر یک طیف قرار دارند:


-    رویکرد مستقیم (Directive or push):
رفتارهای مربی‌گری مبتنی بر این رویکرد به گونه‌ای است که مدیر خودش به طور مستقیم و یا دستوری مسئله را برای فرد مقابل حل می‌کند.


-    رویکرد غیر مستقیم (Non-directive or pull):
مدیر با استفاده از این رویکرد به طور غیر مستقیم و با ایجاد شرایط آن گونه‌ عمل می‌کند که فرد مقابل خود بتواند مسئله را حل کند.

 

در شکل زیر طیفی از نمونه اقداماتی که بین این دو رویکرد قابل استفاده است مطرح شده است (داونی، 1999).

coaching approaches


در زمانی که گفتگویی در زمینه مربی‌گری غیر مستقیم بوجود می‌آید، تخمین زده می‌شود که فرد مربی خود حدود ۲۰% زمان را صحبت مستقیم و یک طرفه می‌کند. این در حالی است که عمده مابقی زمان را به گوش دادن فعال، طرح سوالات اکتشافی و هدایت کننده، جمع بندی نظرات و اصلاح برداشت‌ها و مشاهده سیستماتیک رفتارهای طرف مقابل می‌گذراند. از اینرو شاید بتوان گفت که هنر اصلی در رویکرد غیر مستقیم استفاده از سوالات و روش‌های ارتباطی غیر مستقیم برای ایجاد یادگیری و رشد فرد مقابل است.

با توجه به این موضوع شاید بتوان گفت که رویکرد غیر مستقیم عمدتاً برای زمان‌های زیر مناسب باشد:
-    برای پرورش دادن افراد زمانی که فرض می‌شود آن‌ها دانش و تجربه پایه‌ای را برای ساخته شدن دارا هستند؛
-    به آن‌ها امکان ایجاد حس مالکیت ایده داده شود؛
-    به آن‌ها امکان آموختن راه حل‌هایی داده شود تا بتوانند با انتخاب خود آن راه حل ها را در موقعیت های دیگر هم به کار برند؛
-    به آن‌ها احساس موفقیت بدهد؛
-    به افراد به دلیل یافتن راه حل‌ها اعتماد به نفس دهد؛
-    همیشه دسترسی به شما برای حل مسئله وجود ندارد؛
-    محدودیت زمانی ویژه‌ای برای تصمیم گیری وجود ندارد (مثلاً غیر از شرایط بحرانی)؛
-    این امکان وجود دارد که در صورت بروز اشتباه در مواقع حساس، نتیجه کار قابل نظارت و در صورت نیاز قابل اصلاح باشد.

 

در مقابل شاید در مواقع زیر، رویکرد مستقیم (directive) مربی‌گری مناسب‌تر باشد:
-    زمانی که سرعت دستیابی به نتیجه خیلی مهم است؛
-    فرصت و شرایطی برای ریسک کردن وجود ندارد؛
-    زمانی که فرد نه علاقه و نه قابلیت‌های لازم برای حل موضوع را دارد؛
-    زمانی که موضوع از وظایف اصلی شما است و قابل واگذاری نیست.

 

البته حتماً باید توجه داشت که استفاده از رویکرد مستقیم به صورت مستمر و در دراز مدت می‌تواند پیامدهای منفی زیر را در بر داشته باشد:
-    محدود کننده قابلیت‌ها؛
-    محدود کننده نوآوری؛
-    این برداشت را ایجاد می‌کند که شما همیشه درست تشخیص داده و عمل می‌کنید؛
-    امکان اشتباه را به دلیل مشارکت پایین دیگران در تصمیم گیری افزایش می دهد؛
-    احساس تعهد و مالکیت بر تصمیمات توسط دیگران را ایجاد نمی‌کند؛
-    موجب پرورش افراد نمی‌شود؛
-    ممکن است موجب فضای ترس در سازمان شود.

مثال‌هایی از سوالات و تعاملات یک مربی با رویکرد غیر مستقیم
مدت‌ها بود که قصد داشتم نمونه مثال‌هایی از کاربرد سوالاتی که برای مربی‌گری غیر مستقیم استفاده می‌شود تهیه کنم. خوشبختانه این کار انجام شد. نمونه مثال‌هایی برای کاربرد اینگونه سوالات به شرح زیر است:
۱. احمد جان به نظرت برای اینکه بتوانی شرایط خوبی برای عقد قرارداد ایجاد کنی، چگونه می‌توانی به خواسته‌ها و نیازهای مدیر بازرگانی شرکت الف در این قرارداد پی ببری؟ (سوال اکتشافی و موقعیتی: exploratory or situational question؛ برای تشویق فرد به مهارت‌های حل مسئله به صورت مستقل)
۲. خوب پیشنهادت اینست که محل فیزیکی واحد فروش مرکزی را به ساختمان شماره ۲ شرکت منتقل کنیم. راستی به نظرت اگر این کار را انجام دهیم چه تاثیری بر میزان دسترسی مشتریان اصلی شرکت به واحد فروش می‌گذارد؟ (سوال برای به تصویر کشیدن تبعات یک پیشنهاد: drawing out the consequences؛ برای اینکه فرد خود به تبعات پیشنهادش فکر کند و در صورت لزوم آن پیشنهاد را اصلاح و یا تکمیل کند)
۳. راستی علی اگر در جلسه با مدیر سرمایه گذاری شرکت ب متوجه شدی که همه مدارک لازم را برای عقد قرارداد همراه نداری فکر می‌کنی بهترین کار در آن موقعیت چه باشد؟ (سوال برای مدیریت ریسک در موقعیت: situational question؛ برای تمرین به کار گیری یک قابلیت در موقعیتی جدید)
۴. خوب با توجه به گفتگویی که با هم داشتیم فکر می‌کنید مراحل بعدی که باید زحمتش را بکشید کدامند؟ (سوال جمعبندی: summary question؛ برای ایجاد ارتباط اثربخش و ایجاد تعهد به انجام اقدامات بعدی)
۵. محسن جان ببین آیا من درست متوجه منظورت شدم؟ نظرت این بود که شرکت ب به دلیل تغییر استراتژی تکنولوژی‌اش دیگر علاقه‌مند به خرید تجهیزات تولیدی شرکت ما نیست (منتظر فیدبک فرد باقی می‌ماند). خوب ممکنه خواهش کنم توضیح دهی که چگونه متوجه این موضوع شدی؟ (منتظر اطلاعات باقی می‌ماند). راستی با توجه به این اطلاعات چگونه به آن نتیجه رسیدی؟ (منتظر تحلیل) (سوالاتی برای جمعبندی: paraphrasing question و دیالوگ: inquiry for dialogue؛ برای شناسایی پیش فرض‌های ذهنی، شیوه استنتاج و داده‌های مورد استفاده در استنتاج)
۶. راستی سعید تا به حال فکر کردی که چرا میزان رضایت مشتریان از خدمات ما طی سه ماهه گذشته پایین آمده است؟ (سوال اکتشافی: exploratory question؛ برای تقویت مهارت‌های حل مسئله به صورت مستقل)
۷. محمود جان. با توجه به مطالبی که گفتی به نظر می‌رسد که پیشنهاد می‌کنی باید پروژه‌ای برای بهبود روابط با مشتریان تعریف کنیم. آیا درباره زمانبندی و مراحل انجام کار با توجه به سایر تعهدات واحد هم فکر کرده‌ای و پیشنهادی داری؟ (سوال برای ایجاد تامل ذهنی بر روی مسایل و محدودیت‌ها: reflective question)
۸. راستی فکر می‌کنی بار قبلی که احمد موفق شد پروژه الف را با آن شرکت به نتیجه خوبی برساند به چه نکاتی توجه داشت؟ (سوال عملکردی: performance or behavioral question؛ برای یادگیری از تجارب قبلی)
۹. با توجه به تجربه‌ای که این دفعه کسب کردی، فکر می‌کنی که بار بعدی بهتر است قبل از عقد قرارداد با شرکت ج به چه نکات متفاوتی توجه کنی تا نتیجه بهتری بتوان گرفت؟ (سوال یادگیری از تجربیات شکست خورده: learning from failures)
۱۰. من با توجه به توضیحات شما اینطور متوجه شدم که به دلیل اینکه فکر می‌کنید شرایط بازار برای فروش این محصول در سال آینده بهتر خواهد شد باید روی آن سرمایه گذاری کرد. آیا درست متوجه استدلال شما شدم؟ (سوال تاملی برای درک فرد: reflective question)
۱۱. خوب سعید، مطالب جالبی گفتی. فکر می‌کنی که اقدام بعدی چه می‌تواند باشد؟ (سوال در ادامه گوش دادن فعال: listening to understand)
۱۲. خوب علاوه بر اینکه مطرح کردی که تخصص‌های لازم برای انجام این پروژه جدید را داریم، فکر می‌کنی چه پیش نیازهای دیگری برای پذیرش چنین پروژه ای در شرایط کنونی شرکت مورد نیاز است؟ (سوال برای بررسی بیشتر: probing question؛ به منظور تعمیق و دیدن زوایای دیگر یک موضوع پس از درک طرف مقابل)

فرایند مربی‌گری
گر چه در منابع این حوزه فرایندهای مختلفی برای مربی‌گری پیشنهاد شده است، اما شاید در یک جمع بندی بتوان این فرایند را شامل مراحل زیر دانست:
۱. هدف گذاری: دو طرف درباره اینکه هدف از مربی‌گری چیست دیدگاه‌های مشخصی پیدا می‌کنند. خود آگاهی فرد در نیاز داشتن به یک مربی قسمت مهمی از این موضوع است. البته مربی می تواند در ایجاد این خودآگاهی هم کمک کند.
۲. اعتماد سازی: اقداماتی انجام می‌شود که طرفین به قابلیت‌ها، خیرخواهی و سازگاری ارزشهای یکدیگر با هم دیدگاه‌های مثبتی پیدا کرده و این تعامل و وابستگی را نتیجه بخش ارزیابی می‌کنند.
۳. جمع آوری داده و تشخیص: با استفاده از داده‌های قابل دسترس (مثلاً نتایج ارزیابی عملکرد) نقاط قوت و قابل بهبود را شناسایی می‌کنند.
۴. برنامه ریزی و اجرا: درباره اینکه چه گزینه‌هایی و اقداماتی می‌تواند موجب بهبود عملکرد شود بررسی، برنامه ریزی و نسبت به اجرای آن‌ها اقدام می‌کنند. همچنین معیارهای تشخیص پیشرفت و موفقیت کار مشخص می‌شود.
۵. ارزشیابی: به طور مستمر مراحل اجرا و کل فرایند را ارزشیابی و برای اصلاح و بهبود اقدام می‌شود.

 

البته این مراحل برای فرایند رسمی مربی‌گری پیشنهاد شده است، اما شاید به صورت غیر خطی هم برای مربی‌گری غیر رسمی چنین مراحلی بوجود آید. شناسایی دقیق‌تر این فرایند به تحقیقات بیشتری نیاز دارد.

نگرش‌ها و قابلیت‌های کلیدی یک مربی موفق
با توجه به مباحث فوق به نظرمی رسد که مربی‌گری نباید کار ساده‌ای باشد و نیازمند تجربه و کسب قابلیت‌های لازم در این زمینه است. اما شاید مهم‌تر از قابلیت‌های لازم، برخورداری از نگرش‌هایی خاص به مدیریت نقش کلیدی برای مربی‌گری داشته باشد، به گونه‌ای که بدون این نگرش‌ها امکان توجه به مربی‌گری میسر نباشد. جمع بندی بنده از ادبیات این حوزه درباره ویژگی‌های لازم برای مربیان موفق اینست که موارد زیر نمونه ای از حداقل‌های لازم برای انجام این فرایند است:
۱.     علاقه‌مند به رشد کارکنان و فهم مستمر شرایطی که در آن قرار گرفته‌اند هستند؛
۲.     برخوردار از این نگرش هستند که امکان تغییر در تعداد قابل توجهی از خصوصیات و قابلیت‌های کارکنان وجود دارد؛
۳.     چالش آفرین برای رشد خود و دیگران هستند؛
۴.     از زمان کاری خود بخشی را برای کمک به کارکنان با هدف شناسایی راه حل‌هایی برای مسایل کاری آنها اختصاص می‌دهند؛
۵.     موجب می‌شوند تا دیگران از زوایای گوناگون و جدید به مسایل نگاه کنند؛
۶.     به راهنمایی و حل مسایل کارکنان خود علاقه‌مند هستند؛
۷.     برای اینکه همگی امور را با انگیزه به جلو حرکت دهند دارای تعهد هستند؛
۸.     ویژگی‌های ذهنی و هیجانی خود را به خوبی شناخته و بر آن ویژگی‌ها مدیریت و کنترل خوبی دارند؛
۹.     توانایی همدلی و مهارت‌های برقراری روابط انسانی خوبی دارند؛
۱۰.     قابلیت خوبی در تعریف و مدل سازی مسایل دارند؛
۱۱.     می توانند با موفقیت تفویض اختیار کنند و آن را به نتیجه برسانند؛
۱۲.     به تفاوت‌های فردی و حقوق افراد احترام می‌گذارند.

سوالاتی برای آینده
با توجه به تجارب و مشاهداتی که در برخی شرکت‌های متوسط و بزرگ ایرانی داشته‌ام، استفاده از مربی‌گری در فرایند مدیریت عملکرد با چالشهایی اجرایی خاصی روبرو است که هر شرکتی به فراخور امکانات خود راه حل‌های مختلفی برای آن‌ها می‌یابد. در اینجا قصد بیان یادگیری خود از این تجارب را ندارم، اما به نظرم برای افزایش اثربخشی استفاده از مربی‌گری در سازمان‌ها نیازمند پاسخگویی به سوالات زیر به همراه تبادل تجربه و دانش در زمینه‌های اجرایی مرتبط با این سوالات هستیم:
۱. روشهای شناسایی افرادی که دارای استعداد و نگرش لازم برای مربی‌گری هستند کدامند؟
۲. با چه روشهایی می‌توان قابلیت‌های لازم را برای مربی‌گری مدیران و کارشناسان خبره ایجاد و یا تقویت نمود؟
۳. با چه اقداماتی می‌توان فرایند مربی‌گری را تسهیل نمود؟
۴. چگونه می‌توان انگیزه‌های قوی برای استفاده از فرایند مربی‌گری را نزد کارکنان و مدیران ایجاد نمود؟
۵. چگونه می‌توان فرهنگ مربی‌گری را در سازمانی تقویت نمود؟

 

منبع برای مطالعه بیشتر:

Downey, M. (1999) Effective Coaching. London: Orion Business Books.

بسیار عالی بود. ممنونم

جناب آقای دکتر علوی
با سلام
با سپاس از مطالب ارزنده شما
همانگونه که میدانید نیاز سنجی واموزش مدیران در سازمانهای بزرگ دشوار وارزیابی برونداد های ان نیز بسیار دشوارتر است چگونه میتواند با استفاده از روش مربی گری نیازهای اموزشی مدیران را استخراج وآنها را با روش مربی گری برگزار نمود به نحوی که اثربخش باشد.
لطفا راهنمایی بفرمایید.
با سپاس

با سلام و تشکر

مثال های عنوان شده در مقاله، برای درک رویکرد غیر مستقیم در مربی گری بسیار مفید هستند. ای کاش این مقاله را قبل از امتحان HR آذرماه 92 مطالعه کرده بودم :-)

خدا قوت

با سلام و عرض ادب
ضمن تشکر از مقاله خوب شما ، به نظرم موردی که باید در سازمانها مورد توجه قرار بگیره ، ارزیابی از نحوه مربی گری مدیران و پیاده سازی سازوکاری برای آن است تا بازخورد مناسبی به کسانی که در این خصوص وقت و انرژی صرف می کنند داده شود تا ضمن تشویق و انگیزه بیشتر برای مربیان موفق ، از وارد آمدن آسیب بیشتر ناشی از بکارگیری غلط شیوه های مربی گری توسط برخی دیگر از مدیران جلوگیری شود.

با سلام و خسته نباشید. تشکر به خاطر مطالب مفیدتون.
ببخشد اقای دکتر علوی میشه درباره مربیگری منابعی(فارسی و لاتین) رو معرفی کنید؟

با سلام. ببخشید اگه سوالم یکم خارج از زمانه، ولی با توجه به سوال خانم کرباسی، من هنوز متوجه نشدم که واقعا با این شرایط "اگر برخي از مديران مستقيم مربيان قابلي شدند و برخي نشدند آيا عدالت در سازمان در رفتار با پرسنل پيرو تا اندازه اي نقض نشده است؟" عدالت سازمانی چی میشه؟ اینکه می فرمایید "این وظیفه سازمان است که مدیرانی که مربیان بهتری هستند را تشویق کند و کارکنان هم علاقه مند باشند با اینگونه مدیران کار کنند!" بازم عدالت سازمانی رو برقرار نمیکنه. پس تکلیف کارمندانی که در اون بخش نیستن یا نمی تونن با اون مدیر کار کنن چی میشه؟
واقعا این مقوله مربی گری خیلی پیچیده است. و عملیاتی کردنش هم پیچیده تره.

سرکار خانم رادنیا
با سلام

از فیدبک و نکته شما ممنونم. شاید اگر بخواهیم سوال شما را کمی ساده تر کنیم بتوان آن را اینگونه مطرح کرد:
اگر در سازمانی مدیر یک واحد دارای مدیریت بهتری نسبت به مدیران واحدهای دیگر آن سازمان باشد، آیا عدالت سازمانی از بین نمی رود؟

خیلی مطمئن نیستم که منظور شما را ازعدالت سازمانی درست متوجه شده باشم، اما اگر سازمانی در شرایطی که امکان جذب و یا پرورش مدیرانی که بتوانند حداقل استانداردهای مدیریت (شامل مربی گری) را فراهم کند باشد اما به دلایل مختلف و عمداً از این موضوع فاصله بگیرد و مدیرانی با قابلیت های خیلی متفاوت و برخی زیر استانداردهای لازم را با بی توجهی به سمت ها منصوب کند، آنگاه شاید مفهومی که بنده از عدالت سازمانی متوجه می شوم دچار خدشه شود (شاید اگر درست فهمیده باشم منظور شما این باشد).

اما اگر به سازمان ها در محیط "واقعی" نگاه کنیم، معمولا به دلیل محدودیت های مختلف که به احتمال زیاد خارج از توانمندی ها است، مدیران واحدهای مختلف دارای توانمندی ها و عملکردهای متفاوتی هستند و از اینرو ممکن است در خیلی از مصادیق طبیعی باشد که مدیری مربی گری بهتری از مدیر دیگری داشته باشد.گر چه با شما می توانم موافق باشم که ممکن است در برخی سازمان ها متاسفانه اینگونه نباشد. در چنین شرایط متاسفانه نامناسب، مشکل اصلی سازمان مربی گری نیست، بلکه قابلیت های رهبری کلان سازمان ممکن است نیاز به بررسی داشته باشد.

درباره اینکه عملیاتی کردن مربی گری در یک سازمان کار پیچیده ای است با شما موافقم! اما در خیلی سازمان ها مدیرانی وجود دارند که مربیان نسبتاً خوبی برای کارکنانشان هستند و حتماً منتظر پیاده سازی سیستمی برای ترویج مربی گری نمی مانند و مربی گری خود را نیز به دلیل اینکه سایرین مربی گری نمی کنند متوقف نمی سازند.

موفق باشید
علوی

با سلام
بسیار متشکرم. به این نکته توجه نکرده بودم که دقیقا در این شرایط "مشکل اصلی سازمان مربی گری نیست، بلکه قابلیت های رهبری کلان سازمان " هست . منظورم هم از عدالت سازمانی(البته با درک کمی که از این حوزه دارم) اینه که افراد سازمان حداقل در یک شرایط برابر از نظر دسترسی به موقعیت های موجود در سازمان(برخورداری از شرایط محیط کاری برابر، عدم تبعیض در برخوردها و ارزیابی و ...)
است که البته زیر دست مدیران موجه رو هم در این حوزه فکر میکردم باید باشه.
ممنونم

با سلام خدمت جنابعالی و تشکر از پست خوبتون.
تعریفی که والریا از مربیگری ارائه می کند آنرا یک فرایند توسعه یک بر یک می نامد یعنی یک فرایند توسعه تیمی نیست. شما ذکر کردید که مربیگری به صورت گروهی هم می تواند اتفاق بیفتد. به نظرم در اینجا لازم است به تفاوت بین تیم و گروه توجه شود. ( می توان به کتاب رفتار سازمانی رابینز مراجعه نمود).
در خصوص اختصاص دادن وقت زیاد برای درددل کردن و اینکه نتوان آنرا رفتاری در راستای مربیگری دانست من نیز با شما موافقم. اما باید توجه داشت این هم می تواند سبکی از مربیگری در کنار سبک های دیگر استفاده شود. پس می توان این را سبکب به حساب آورد که کارایی اش در کنار سبک های دیگر (تحلیل گر، تشویقی و ...) به اثبات می رسد نه به تنهایی. چون اختصاص دادن وقتی برای گوش دادن به دردل می تواند عاملی مهم در اعتماد سازی و همچنین کوششی در جهت حمایت از کارمند باشد.
لازم به ذکر است سایت ذکر شده در مرحله راه اندازی است اگر لطف کنید سر بزنید و راهنمایی بفرمائید ممنون میشم.
با تشکر
علیرضا صارمی
کارشناس ارشد مدیریت دولتی گرایش منابع انسانی

جناب آقای علوی
بسیار ممنونم از نکات مفیدی که طرح کردید. متأسفانه آن قدر که من متوجه شده ام ما در ایران در این حوزه بسیار ضعیفیم. بنده هم دغدغه ام در این حوزه را از جای دیگری با خود آوردم در کسب و کار، از تجربه فلسفه خواندن و آنچه سقراط می کرده است که بی شک یکی از نمونه های بسیار موفق در این زمینه (شاید بیشتر در بستر زندگی و نه فقط کار) بوده است.
در ضمن به نکته ظریفی در تفاوت میان مربی گری و منتورینگ اشاره کردید که برای من بسیار راه گشا بود، اینکه منتورینگ علاوه بر دستیابی به موفقیت‌های شغلی کوتاه و میان مدت (هدف اصلی مربی گری)، ارتقای وضعیت روانی-اجتماعی فرد که موضوعی شخصی تر و بلند مدت‌تر بوده و بر زندگی فرد اثرات عمیق تری دارد را نیز در بر می گیرد.
می ماند یک سؤال: بهترین معادل فارسی برای منتورینگ چیست؟ سپاسگزار خواهم شد اگر در این مورد نیز نظر خودتان را بگویید.

بمانید...

جناب آقای نجفی
با سلام

از پیام شما متشکرم. خیلی جالب است که به سقراط اشاره داشتید. شاید بتوان سبک پرسشگری و دیالکتیک سقراط برای هدایت ذهن مخاطب را نیز نوعی مربی گری دانست...احتمالاً به تامل بیشتری نیاز دارد.

ترجمه منتورینگ شاید کمی دشوار باشد. از برخی همکاران شنیده ام که برخی از ترجمه مرشدی استفاده می کنند. مطمئن نیستم که این ترجمه دقیقی باشد یا نه. به نظرم مرشدی مقداری معنای فرهنگ ایرانی داشته باشد. شاید هم مرشدی در واقع تفسیری از منتورینگ با توجه به ویژگی های فرهنگ ایرانی باشد. اینکه آیا منتورینگ در فرهنگ های مختلف تا چه حد و چگونه ممکن است تحت تاثیر مختصات فرهنگی آن کشور خاص قرار گیرد، خود می تواند موضوعی جالب برای بررسی و تحقیق باشد (شاید هم بررسی شده باشد).

درباره منتورینگ منابع تحقیقاتی متنوعی وجود دارد. پیشنهاد می کنم اگر علاقه به مطالعه بیشتر دارید مقالات تحقیقاتی Tammy D. Allen را که در دهه گذشته روی این موضوع زیاد کار کرده است را بیابید و مطالعه کنید.

با تشکر
بابک علوی

با سلام از فرد فرهیخته ای مثل شما درج مطلب بدون منبع و نقل قول کامل مرجع بعید است ...
لطفا تکرار نفرمایید که هیچ شایسته ی شما نیست . دراین زمینه از دوستان و اهالی علم بیش از دیگران انتظار است .

دوست عزیز و خواننده گرامی
با سلام

از پیام شما و نکته اخلاقی درستی که مطرح فرمودید ممنونم. اما کاش مشخص تر مصداق خود را مطرح می فرمودید. غیر از یک قسمتی از متن که منبع آن داده شده است (مربوط به رویکردهای مربی گری و از منبع (داونی، 1999) که به طور مستقیم اقتباس شده است)، بقیه متن حاصل یکپارچه سازی فهم بنده از تجارب و مطالعات مختلف است. منبع اصلی برخی مطالب نظری را نیز در پایان متن ذکر کرده ام. در حدی که برایم خودآگاه بوده است و حتماً تا حدی که در توانم بوده است، هیچ نقل قول مستقیمی بدون منبع آن در یادداشت های خود ننوشته و انشاا...نخواهم نوشت.

مطلب جنابعالی را عیناً روی سایت قرار دادم که اخلاقاً شبهه ای باقی نماند و البته پیام خوبی باشد برای همه اهالی علم.

با تشکر مجدد
بابک علوی

استاد علوی مانند همیشه مطلب بسیار جالب و کاربردی را مطرح کردند. شخصاً بسیار به این حوزه علاقمندم و در اکثر سال های مدیریتم در سازمان های مختلف، حتی قبل از آگاهی از مبانی تئوریک مربی گری، با انگیزه بالا وقت زیادی را برای ایفای این نقش صرف کرده ام. جسارتاً نکات کاربردی زیر به ذهنم میرسد:

1- حتی دستوری ترین سبک های مدیریت یا رهبری (مانند فرماندهی نظامی)، بدون دوز مناسبی از مربیگری ناکارآمد خواهد بود. بسیاری از مدیران در سازمان ها صرفاً از روی ارشدیت سنی، تجربی یا علمی انتخاب میشوند و استعدادی در زمینه مربیگری ندارند. بنابراین عملاً یک "سرکارگر" یا "سرمهندس" میشوند، نه رهبر یا مدیر!

2- به نظرم یک مدیر می تواند به موازات خود و در حوزه تحت مدیریتش یک مربی را نیز تحمل کند، به شرط آنکه لزوم وجود چنین نقشی در سازمان به او آموزش داده شده باشد و/یا ناتوانی خود در مربیگری را بپذیرد!

3- اینکه یک فرد (مدیر یا غیرمدیر) از نظر منافع سازمان و سلیقه مدیران بالادست اجازه دارد چه نسبتی از زمان و انرژی خود را صرف "مربی گری دیگران" کند، سوال بسیار مهمی است. یک مثال اغراق آمیز و عامیانه، "کارمندهای مهربانی" هستند که از صبح تا عصر به مربیگری دیگران مشغول اند. وقتی درباره یک "بنگاه اقتصادی" صحبت میکنیم نه یک "بنگاه خیریه" یا "محفل انس"، اصلاً بدیهی نیست که این "کارمندهای مهربان" لزوماً همسو با منافع استراتژیک و اقتصادی سازمان عمل میکنند. بنابراین همانقدر که کارمندهای خودخواه، منزوی و تکرو برای یک سازمان خطرناک هستند، کارمندهای اجتماعی و مهربان هم متاسفانه میتوانند خطرناک باشند. راه حل از نظر من این است که مدیران بالادست ضمن تشویق کارمندانی که انگیزه و استعداد مربیگری همکارانشان را دارند، برایشان به روشنی مشخص کنند که اجازه دارند مثلاً چند درصد از زمان کاری خود را به این مسئله اختصاص دهند.

4- مسئله بسیار غامضی که درباره مربیان غیررسمی سازمان (آنهایی که در کنار وظایف اصلی شان، زمانی را نیز داوطلبانه به مربیگری همکارانشان اختصاص میدهند) پیش می آید، ارزیابی عملکرد و جبران خدمات شان است. معمولاً وظیفه بسیار مهم "توانمندسازی و کمک به رفع مشکلات همکاران" در اغلب جداول ارزیابی عملکرد یا وجود ندارد، یا یک آیتم تزئینی است. اگر هم جدی باشد، ارزیابی آن بسیار سابجکتیو و دشوار به نظر میرسد. تجربه شخصی من این است که در نهایت فقط افرادی که از این نقش لذت شخصی/معنوی میبرند، به کار مربیگری ادامه میدهند و انگیزه های مادی معمولاً به سختی کسی را تشویق به "مربی گری" به جای پرداختن به کارهای "دهن پرکن و با جلوه بیشتر" در سازمان میکند.

جناب آقای حقی
با سلام

از ایمیل شما ممنونم. مطالب جالب و عمیقی را مطرح کرده اید. از مطالب شما اینگونه برداشت کردم که مربی گری حتی در شرایطی که سبک دستوری لازم است هم ضروری است. مربی گری به برنامه ریزی و هدف گذاری نیاز دارد و برای انجام آن باید مدیریت زمان مناسب داشت. با شما هم موافقم که مربی گری انگیزه های درونی قوی می خواهد و وابستگی به مشوق های بیرونی نمی تواند الزاماً چنین انگیزه هایی ایجاد کند. بله با همه این مطالب موافقم. متشکر.

نکته کلیدی در تعریف مربی گری اینست که برای دستیابی به موفقیت های سازمانی و در راستای بهبود عملکرد شغلی است. از اینرو شاید اختصاص "زمان زیاد برای درد و دل" را نتوان رفتاری در راستای مربی گری دانست. البته به نظرم خوب است به این موضوع هم فکر کنیم که مشکلات فکری و روانی و نیز خانوادگی کارکنان که از محیط بیرونی به داخل سازمان می آید/می آورند و الزاماً به طور مستقیم به موفقیت کاری مرتبط نیستند، اما به هر حال بخشی از واقعیات تعامل با انسان های گرفتار امروزی است را چگونه می توان مدیریت کرد؟ هم از منظر ارزش های انسانی و هم از منظر بهره وری سازمانی (منتورینگ). در اینباره برخی سازمان های ایرانی تجاربی را در حال آزمایش هستند. پیشنهاد شما برای مدیریت این موضوع تخصیص زمانی مشخص برای آن است. شاید راه های دیگری هم داشته باشد تا از آسیبی که گفتید جلو گیری شود. البته بر اساس تجارب بنده، کارکنانی که با هم اوقات خیلی زیادی را برای درد و دل می گذارند، معمولاً از مدیرانی برخوردار هستند که مهارت های مربی گری را ندارند، چون مربی گری در خود هدف گذاری و راهنمایی هدف گرا را شامل می شود!

درباره موضوع جبران خدمت هم برای این نقش با شما موافقم. واقعاً موضوع پیچیده است و قطعا انگیزه های درونی بالایی می خواهد. آیا جبران خدمت مالی هم در این زمینه کمک می کند؟ اینکه چگونه می توان فرهنگی مشوق برای مربی گری ایجاد کرد حتماً به تجارب و بررسی های بیشتری نیاز دارد. منابعی در این رابطه وجود دارد. امیدوارم هر زمان که ذهنم در اینباره به انسجام بیشتری دست یافت، یادداشتی برایش بنویسم.

موفق باشید و به امید دیدار
بابک علوی

سلام، از ذكر تفاوت بين مربي گري با ساير مفاهيم مشابه متشكر. بسيار مفيد بود. همچنين شرايط استفاده از مربي گري غير مستقيم مي تواند راهگشاي تصميم گيري در لحظات نياز به مربي گري باشد. خيلي ممنون.
دو سوال اول مطرح شده حقيقتا كليدي هستند. آيا اگر فردي نگرش لازم براي مربي گري را داشته باشد مي توان در نقشهاي كليدي تر سازمان (مانند مديريت افراد) الزاماً از وي استفاده نمود؟ چقدر امكان دارد كه مربي هاي سازماني جدا از مديران مستقيم افراد باشند؟ آيا مشكلاتي در اين حالت بوجود نمي آيد؟ مثلا مشكل در تبعيت فرد پيرو. و اينكه اگر مربي از مدير مستقيم جدا باشد بايد جبران خدماتي هم براي مربي در نظر گرفته شود؟ آيا اين مشكلات موجب خواهد شد كه تلاش كنيم همان مديران مستقيم، مربيان خوبي شوند؟ اگر برخي از مديران مستقيم مربيان قابلي شدند و برخي نشدند آيا عدالت در سازمان در رفتار با پرسنل پيرو تا اندازه اي نقض نشده است؟ واقعاً موضوع پيچيده اي به نظر مي رسد. از اينكه اين موضوع را براي به اشتراك گذاشتن انتخاب نموديد سپاسگزارم.

با سلام و تشکر از نکات خوب شما.

برخی نکات که درباره سوالات شما به ذهنم می رسد به شرح زیر است:

1. آيا اگر فردي نگرش لازم براي مربي گري را داشته باشد مي توان در نقشهاي كليدي تر سازمان (مانند مديريت افراد) الزاماً از وي استفاده نمود؟ مطمئن نیستم که این سوال را به صورت کلی و فارغ از ماهیت فعالیت سازمان پاسخ داد. به نظرم بستگی دارد به اینکه بررسی شود برای آن مشاغل کلیدی چه کارکردهایی از مدیریت نقش کلیدی تری دارند.

2. چقدر امكان دارد كه مربي هاي سازماني جدا از مديران مستقيم افراد باشند؟ آيا مشكلاتي در اين حالت بوجود نمي آيد؟ مثلا مشكل در تبعيت فرد پيرو؟ برای مربی بودن به نظر بهترین فرد مدیر مستقیم است. چون ماهیت شغل محور بودن آن بیشتر است. البته اگر هماهنگی زیادی بین مدیر بیرونی و فرد دیگری به عنوان مربی بیرونی هم وجود دارد احتمال موفقیت وجود دارد.

3. و اينكه اگر مربي از مدير مستقيم جدا باشد بايد جبران خدماتي هم براي مربي در نظر گرفته شود؟ چون مربی گری بیشتر حالت شغل محور دارد به نظرم قاعدتاً باید با هماهنگی سازمان باشد و در صورت وجود چنین رابطه همکاری به احتمال زیاد جبران خدمات باید وجود داشته باشد.

4. آيا اين مشكلات موجب خواهد شد كه تلاش كنيم همان مديران مستقيم، مربيان خوبي شوند؟ اگر برخي از مديران مستقيم مربيان قابلي شدند و برخي نشدند آيا عدالت در سازمان در رفتار با پرسنل پيرو تا اندازه اي نقض نشده است؟ بله به نظرم مربی گری یکی از نقش های همه مدیران است. البته ممکن است شدت اهمیت آن در کسب و کارهای مختلف، محیط های کاری گوناگون و سطح بلوغ کارکنان متفاوت باشد. در مورد سوال بعدی هم به نظرم نمی توان ایده آلیست بود! به هر حال مدیران یک سازمان همه با هم یکسان نیستند و برخی مربیان بهتری می توانند باشد. این وظیفه سازمان است که مدیرانی که مربیان بهتری هستند را تشویق کند و کارکنان هم علاقه مند باشند با اینگونه مدیران کار کنند!

موفق باشید
علوی

از پاسخهای جامع شما بسیار متشکرم.

در مورد این مطلب نظری دارید؟ لطفا آن را مطرح نمایید.

ایمیل شما فقط به منظور تماس با شما ذخیره خواهد شد و در سایت نمایش داده نمی شود.
لطفا http:// را در ابتدای آدرس وب سایت خود قرار دهید. (این فیلد اخیاری است)
CAPTCHA
لطفا کپچای زیر را در باکس مربوطه وارد کنید.
6 + 1 =