مدیریت منابع انسانی

به نام خدا. مدتی پیش نسخه ای از بخشنامه «دستورالعمل نحوه ارزیابی و توسعه شایستگی های عمومی مدیران حرفه ای» صادره از سازمان اداری و امور استخدامی کشور (به تاریخ ۱۳۹۶/۱۱/۴) که قبلاً درباره آن شنیده بودم به دستم رسید. موجب خوشحالی است که اهمیت وجود نظامی برای ارزیابی و ارتقای شایستگی مدیران در سازمان ها و شایسته گزینی مورد توجه بیشتری قرار گرفته است.

به نام خدا. گر چه برای شناخت میزان اصالت، در روان‌شناسی ابزارهای اندازه گیری کمی با استفاده از پرسشنامه‌هایی وجود دارد، اما ممکن است استفاده از این ابزار‌ها برای کاربردهای مدیریتی دارای محدودیت‌هایی باشد. به طور خاص، این پرسشنامه‌ها در تحقیقات مربوطه معمولا بدون نام تکمیل می‌شوند و همچنین افراد ممکن است با اطلاعات قبلی از این نوع پرسشنامه‌ها پاسخ‌هایی از قبل طراحی شده بدهند. از اینرو برای کسب اطلاعات درباره اصالت افراد ممکن است بتوان از روش‌های دیگری نیز استفاده کرد.

به نام خدا. مديران خيلي از شركت ها با اين چالش مواجه هستند كه تا چه حد اتصال پرداخت متغير با ارزيابی عملكرد مي تواند اقدامی انگيزشی براي كاركنان باشد. اين موضوع محور اصلی تحقيقات متعددی در برخی نظريه های انگيزشی بوده است و نتايج تحقيقات البته نشان دهنده وجود پيچيدگی های زيادی در فهم اين موضوع است. تجارب عملی نيز نشان دهنده وجود پيچيدگی هايی است كه گاه پرداخت های متغير منجر به آنچه كه از ابتدا مورد نظر بوده است نمي شود.

به نام خدا. در منابع علمی و حرفه ای گوناگون پیشنهادات مختلفی برای اینکه چگونه به کسی بازخور منفی یا مثبت دهیم ارائه شده است. مانند اینکه بازخور را به رفتار مشخصی بدهیم و تعمیم به همه موقعیت ها ندهیم؛ وقتی بازخور می دهیم روی رفتار تمرکز کنیم و نه بر روی نیت و ویژگی های شخصی طرف مقابل؛ بازخور را به تدریج و در موقعیت های مختلف بدهیم و از بازخور دهی به طور یکجا پس از مدتی طولانی که طرف مقابل را شوکه کند پرهیز کنیم و سایر موارد مهم رفتاری دیگر. این پیشنهادات خوب عمدتا بر «جنبه رفتاری» و بیرونی بازخور دهنده تمرکز دارند.

به نام خدا. در یازدهمین کنفرانس توسعه منابع انسانی افتخار داشتم تا سخنرانی با عنوان انتظارات مدیران ارشد از متولیان مدیریت منابع انسانی در فرایندهای راهبردی ارایه دهم (فایل ارائه در ضمیمه است). موضوع اصلی این سخنرانی این بود که شراکت راهبردی مدیران منابع انسانی در سازمان‌ها نیازمند إیفای نقش‌هایی است که در برخی موارد با کم توجهی مواجه شده، و در این رابطه انتظارات جدیدی هم در هر حال شکل گیری است.

به نام خدا. مدیران منابع انسانی و حرفه‌ای‌های این حوزه مدت‌ها است که دغدغه اینرا دارند که چگونه در سطح راهبردی شرکت‌های خود می‌توانند ارزش آفرینی قابل توجهی داشته باشند. این سوْال مطرح بوده است که چگونه حرفه‌ای‌های منابع انسانی در شرکت‌های خود می‌توانند جزو شرکای راهبردی مدیران ارشد باشند، تا شکل گیری و پیاده سازی راهبردهای سازمانی با اثربخشی بیشتری انجام شود. یکی از مباحث نسبتا نوین مرتبط با این حوزه، نظام حاکمیتی مدیریت منابع انسانی و ارتباط ان با حاکمیت شرکتی است.

به نام خدا. در این یادداشت قصد دارم تا حاصل برخی بررسی‌های اولیه و مفهوم سازی انجام شده از برخی تجاربم را از نقش‌های مدیریت منابع انسانی در شركت مادر یک بنگاه دارای چندین شرکت اقماری بیان نمایم. این ایده‌ها تا حد زیادی وامدار چارچوب نظری مطرح شده توسط گولد، کمپبل و آلکساندر (١٩٩۶) از منظر تئوري مادري در بنگاه ها، و برخی کاربرد‌های مرتبط آن در شرکت‌های بزرگ دارای شعب بین المللی است (استیلز و تروور، ٢٠٠۶).