خانه » وبلاگ » نقش‌های مدیریت منابع انسانی در یک بنگاه اقتصادی دارای شرکت‌های اقماری RSS

نقش‌های مدیریت منابع انسانی در یک بنگاه اقتصادی دارای شرکت‌های اقماری

۲ خرداد ۱۳۹۳

به نام خدا. در این یادداشت قصد دارم تا حاصل برخی بررسی‌های اولیه و مفهوم سازی انجام شده از برخی تجاربم را از نقش‌های مدیریت منابع انسانی در شركت مادر یک بنگاه دارای چندین شرکت اقماری بیان نمایم. این ایده‌ها تا حد زیادی وامدار چارچوب نظری مطرح شده توسط گولد، کمپبل و آلکساندر (١٩٩۶) از منظر تئوري مادري در بنگاه ها، و برخی کاربرد‌های مرتبط آن در شرکت‌های بزرگ دارای شعب بین المللی است (استیلز و تروور، ٢٠٠۶).

نکته‌ای کلیدی در این موضوع اینست که واحد مدیریت منابع انسانی در شرکت مادر یک بنگاه اقتصادی باید قابلیت‌های لازم برای خلق ارزش متناسب با يك يا تركيبي از چهار رویکرد زیر را داشته باشد. و گر نه در صورت فقدان قابلیت‌های لازم، اتخاذ هر یک از رویکردهای چهار گانه زیر به جای خلق ارزش موجب تخریب ارزش شده، و با آسیب رسانی به مدیریت منابع انسانی شرکت‌های اقماری و كل بنگاه، موجب صدمه زدن به کسب و کار در اين سطوح خواهد شد. به علاوه، با توجه به قابلیت‌های شرکت‌های اقماری از یک طرف و قابلیت‌های واحد مدیریت منابع انسانی در شرکت مادر، باید أساسا زمینه‌هایی برای ایفای نقش‌های مطرح شده وجود داشته باشد که لزوم ایفای این نقش ها را توجیه کند.

 

در ادامه، نقش‌های ممکن در این حوزه در قالب چهار دسته کلی تر كه در هر كدام مصاديقي كلي يا خاص ذكر شده پیشنهاد می‌شوند:

 

الف- خلق ارزش برای هر یک از شرکت‌ها به صورت جداگانه
١. کمک به تدوین استراتژی و خط مشی‌های مدیریت منابع انسانی برای یک شرکت؛
٢. ارایه مشاوره‌های تخصصی با توجه به نیازهای خاص مدیریت منابع انسانی متناسب با کسب و کار آن شرکت؛
٣. پشتیبانی، ایجاد شرایط و تسهیلات برای به کارگیری کارکردهای مدیریت منابع انسانی متناسب با ویژگی‌های خاص آن شرکت (سبک مادری مناسب و خاص آن شرکت)، مستقل از کارکردهای مدیریت منابع انسانی در نظر گرفته شده برای سایر شرکت‌های اقماری.

 

ب- خلق ارزش با ایجاد ارتباطات و پيوستگي بین مدیریت منابع انسانی شرکت‌ها یا گروهی از شرکت‌ها با رویکرد تولید سینرژی
١. تأمین منابع انسانی برخی شرکت‌ها از خروجی‌های شرکت‌های دیگر أقماری بر اساس یک برنامه مسیر شغلی بین شرکت‌های اقماری؛
٢. ایجاد فرصت‌های گردش شغلی پاره وقت در سایر شرکت‌های اقماری به منظور استفاده از تخصص‌های مورد نیاز و نیز اقدامات توسعه‌ای؛
٣. ایجاد شرایطی برای یادگیری شرکت‌های اقماری از یکدیگر در حوزه‌های مدیریت منابع انسانی و سایر حوزه‌های مدیریتی کلیدی در کسب و کار شرکت‌های اقماری.

 

ج- خلق ارزش با ایجاد خدماتی مشترک به شرکت‌ها با توجه به صرفه در مقیاس
١. انجام اقداماتي فراگير و مشترك براي تقویت برند کارفرما برای کل بنگاه؛
٢. ارایه خدمات مشترک به همه شرکت‌های اقماری با ايجاد منابع مشترك مانند تأسیس و مدیریت مراکز ارزیابی شایستگی برای کل بنگاه، انجام نظر سنجی‌ها و ارزیابی‌های عمومی، خدمات مشترک کارمند یابی و استخدام؛
٣. شناسایی شرکت‌هایی برای برون سپاری برخی اقدامات حوزه مدیریت منابع انسانی، و مدیریت و نظارت بر عملکرد این برون سپاری.

 

د- پشتیبانی از اقدامات مدیریت منابع انسانی در سطح کل بنگاه در راستای استراتژی‌های سطح بنگاه
١. تدوین استراتژی‌ها، خط مشی‌ها و ارزش‌های مدیریت منابع انسانی کل بنگاه، متناسب با استراتژی‌ها و ارزش‌های در نظر گرفته شده برای کل بنگاه در عرصه کسب و کارهای در نظر گرفته شده؛
٢. پشتیبانی از کلیه اقدامات مدیریت منابع انسانی در سطح بنگاه مانند إدغام شرکت‌های اقماری، انحلال آن‌ها، کوچک سازی در سطح کل بنگاه، یا بررسی و انجام اقدامات لازم برای خرید یک شرکت.

 

بررسی بنگاه‌های اقتصادی دارای واحد مدیریت منابع انسانی در شرکت مادر و شناسایی اقدامات موثر آن‌ها در خلق ارزش برای شرکت‌های اقماری در قالب مطالعات موردی چندگانه برای تحقیقات آتی پیشنهاد می‌شود. همچنین تدوین ابزارهایی برای سنجش ميزان و ارتقای نقش‌های فوق در یک بنگاه اقتصادی می‌تواند از اقدامات مفید پژوهشي در این رابطه باشد.

 

منابع

Goold، M.، Campbell، A.، & Alexander، M. (۱۹۹۶). Developing a corporate strategy. Managing the Multibusiness Company، Goold M، Luchs KS (Eds.). Routledge، New York، ۴۲۵-۴۵۲.

 

Stiles، P.، & Trevor، J. (۲۰۰۶). ۴ The human resource department: roles، coordination and influence. Handbook of research in international human resource management، ۴۹.

جناب آقای دکتر علوی
با سلام و درود و تشکر فراوان
نمی دانم تا چه اندازه مطالعه دقیقی در مورد هولدینگها در ایران صورت گرفته است. معتقدم که با توجه به ساختار قانونی ایران، نیاز به چنین مطالعاتی بسیار ضروری است.
من از انواع دولتی هولدینگها مانند ایدرو و ایمیدور و ... می‌گذرم و در مورد شرکتهای بخش خصوصی چند نکته عرض می کنم. این شرکتها شاید با توجه به فضای اقتصادی خاصی که در کشور داشته ایم، با سرعت انفجاری تبدیل به هولدینگ شده اند و بعد از رسیدن به آخر خط، تازه به فکر هولدینگ داری افتاده اند. تفکر بنگاه مادر در آنها کمتر وجود داشته و به قول چارلز هندی، فرهنگشان باشگاهی است و پیچیدگی های متعددی دارند.
مدیرعاملی را می شناسم که بعد از چند سال، هنوز دستور درست در ارتباط با شرکتهای اقماری نمی دهد و پیوسته بلاتکیفی را تشدید می کند. در چنین فضاهایی، واحدهای منابع انسانی، کاری بس دشوار در پیش دارند و مشخص نیست که خلق ارزش آنها چه تعریفی باید داشته باشد. طرفه آنکه، به جهت تراز مالی، ایده های صرفه در مقیاس موجب خنده است و خدمات مشترک، خریداری ندارد!
البته اینها که نوشتم، قابل بحث هستند و فقط خواستم بگویم که مادام که مدل های کسب و کار درست طراحی نشوند، تلاش های متخصصان منابع انسانی با توفیق چندانی همراه نخواهد شد.
با سپاس

جناب آقاي دبيري
با سلام

از نظرات جنابعالي متشكرم. به طور كلي اگر به سازمان با رويكرد منطقي (rational) نگاه كنيم، با نظر جنابعالي كاملا موافقم. اما همانطور كه جنابعالي هم در عمل استحضار داريد هيچ سازمان نسبتا موفقي بدون إيراد در مدل كسب و كار نيست، يا حداقل اينكه تا حدي ممكن است به دلائل مختلف داخلي با محيطي هميشه با مسائل و چالش هايي در مدل كسب و كار خود مواجه باشد. با توجه به رويكرد عقلايي محدود (bounded rationality)، به نظر بنده در هر حال يك سازمان در يك محيط نسبي كه نه همه چيز كاملا مشخص و نه همه چيز نامشخص است فعاليت مي كند. از اينرو معتقدم نقش مديريت منابع انساني در شركت هاي مادر تا حدي قابل انجام باشد. شايد سؤال اصلي اين باشد كه به طور نسبي چه عواملي در سطح كل بنگاه اثربخشي مديريت منابع إنساني در شركت مادر را تحت الشعاع قرار مي دهد. البته موافقم كه در شرايط سردرگمي كلي و كامل در مدل كسب و كار به فرمايش جنابعالي از متخصصان منابع إنساني كاري بر نيايد. بسيار اميدوارم كه حداقل در شرايط نسبي قابل مديريت، متخصصان مديريت منابع إنساني با بهره گيري از قابليت هاي مختلف خود بتوانند همچنان در حد توان و به طور نسبي بر موقفيت سازمان خود اثر گذار باشند. به اميد ديدار، علوي

با سلام و تشکر از مطالب مفید شما، این موضوع به دلیل تطابق مستقیم با کار من خیلی آموزنده و مفید بود.
به نظرم مدل کاری می تواند برای بعضی از شرکتهای اقماری که از اهمیت استراتژیک بالاتری برخوردار هستند متفاوت باشد یا برای این شرکتها برنامه های خاص تعریف شده و برای سایر شرکتها برنامه های عمومی تعریف گردد.
همچنین می توان مطالبی را هم در رابطه با مدلها و مکانیزمهای ارتباطی بین شرکتهای اقماری و مدیریت منابع انسانی در چنین شرکتهایی تدوین نمود که مکمل این موضوع باشد.

در مورد این مطلب نظری دارید؟ لطفا آن را مطرح نمایید.

ایمیل شما فقط به منظور تماس با شما ذخیره خواهد شد و در سایت نمایش داده نمی شود.
لطفا http:// را در ابتدای آدرس وب سایت خود قرار دهید. (این فیلد اخیاری است)
CAPTCHA
لطفا کپچای زیر را در باکس مربوطه وارد کنید.
3 + 4 =