به نام خدا. معمولا وقتی درباره رهبری سازمانی صحبت می شود، کمتر درباره موضوع نقش و تاثیر هیئت مدیره بر این فرایند پرداخته می شود. حتی ممکن است به نظر برسد که برخی افراد مباحث هیئت مدیره را معمولا از جنبه‌های حقوق تجارت و مسایل مالی حاکمیت شرکتی و تاثیر آن بر نظام تصمیم‌گیری، به نمایندگی سهامداران و نظارت بر عملکرد شرکت تحلیل می کنند. این در حالی است که دو سه دهه است که مباحث رفتاری نیز در تحلیل مباحث هیئت مدیره وارد شده است. در این یادداشت تلاش شده است تا یکی از موضوعات اساسی در این حوزه را که چه در مشاهدات و در تجارب مستقیم خود با برخی شرکت‌های ایرانی و چه در برخی تحلیل‌های علمی با آنها مواجهه داشته ام را از زوایایی تبیین کنم: ارتباط کیفیت عملکرد هیئت مدیره با فرایند رهبری داخل سازمان.
۱. رابطه ابزارانگارانه هیئت‌مدیره با مدیرعامل
وقتی هیئت مدیره‌ای مدیر عامل را صرفا یا عمدتا بازوی اجرایی خود بداند، در غالب موقعیت‌ها بدون برقراری رابطه‌ای نزدیک و همراه با درک متقابل از موضوعات و تفاهم درباره مسایل اساسی شرکت، مصوباتی راهبردی را به مدیرعامل ابلاغ می‌کند. این وضعیت می‌تواند به شدت به فرایند رهبری داخل سازمان آسیب بزند. در این شرایط به احتمال زیاد مدیرعامل کاهش احساس مالکیت و مسئولیت‌پذیری نسبت به تصمیمات راهبردی هیئت مدیره را تجربه خواهد کرد. به علاوه فرایند رهبری سازمانی به سمت اجرای صرف دستورات متمایل می‌شود، نه شکل‌گیری چشم‌اندازی مشترک بین هیئت مدیره و مدیرعامل و همسویی راهبردی برای تحول، که نیازمند مشارکت و درک متقابل بین این دو است. به علاوه، وقتی ارزشمندی آن دستورات و مصوبات هیئت مدیره برای مدیرعامل درونی نشده باشد، وی دارای انگیزه و توان لازم برای توضیح دلایل و ارزشمندی آن مصوبات به مدیران لایه بعد و حتی سایر اعضای سازمان نخواهد بود. این باعث کاهش سطح مشارکت دیگران نیز خواهد شد و حتی ممکن است رفتار مدیرعامل برای دیگران نوعی رفتار مصنوعی به نظر برسد که صرفا وی انتقال دهنده مصوبات است! این موجب عمیق‌تر شدن شکاف میان راهبرد و اجرا می‌شود و زمینه‌ساز کاهش اعتماد متقابل و افزایش مقاومت پنهان در سطوح اجرایی نسبت به مصوبات هیئت مدیره هم خواهد شد. یکی دیگر از نتایج مخرب این شرایط این نیز می تواند باشد که مدیرعامل نقش «قربانی» به خود بگیرد. به اینصورت که در تعاملاتی که با هیئت مدیره و حتی مدیران لایه بعدی خود و اعضای سازمان برقرار خواهد کرد، روحیه‌ای منفی به دیگران منتقل کند و مشارکت همه را در حل مسایل کاهش دهد و یا در شرایطی موجب روابط غیر رسمی مخربی شود.
۲. تمرکز هیئت‌مدیره بر عملیات اجرایی به جای نقش‌های راهبردی
وقتی هیئت مدیره به جای اینکه وقت اصلی خود را روی نقش های کلیدی و راهبردی هیئت مدیره بگذارد، وقتش بیشتر برای دخالت در امور اجرایی و عملیاتی روزمره سازمان صرف می شود و سازمان و مدیرعامل را دچار سردرگمی در جهت گیریهای راهبردی و واکنش‌های اساسی و به موقع نسبت به روندهای مهم محیطی می کند. به علاوه این شرایط ممکن است مانع هیئت مدیره برای بررسی اساسی مسایل و یافتن راه‌حل‌های بنیادین شود و به جای آن هیئت مدیره را به سمت نوعی نقش اجرایی «آتش نشانی» های موضعی و موردی در مسایل اجرایی سوق دهد. این وضعیت باعث تداخل نقش‌ها و موجب ابهام در مرزهای مسئولیت بین هیئت مدیره و مدیرعامل می‌شود. مدیرعامل به جای ایفای نقش فعال در فرایند رهبری، به مدیریت پایین‌دستی تبدیل می‌شود. به علاوه، کاهش نوآوری به دلیل اشغال فضای تصمیم‌گیری کلان با جزئیات روزمره، از پیامدهای این شرایط می تواند باشد. برخی ممکن است در دفاع از این رویکرد بیان کنند که در شرکت هایی با مسایل عملیاتی زیاد، مدیرعامل باید توسط اعضای هیئت مدیره حمایت شود. البته ارائه مشاوره و حمایت از مدیرعامل توسط هیئت مدیره یکی از کارکردهای هیئت مدیره است. اما اگر نقش عمده هیئت مدیره ورود به جزییات عملیاتی شرکت باشد، شرایط متفاوتی بروز می کند. ادامه این وضعیت عاملیت روانشناختی مدیرعامل را از بین می برد و حتی ممکن است موجب دلسرد شدن وی برای ادامه ایفای نقشش شود. همین رویکرد را مدیرعامل ممکن است به مدیران و اعضای سازمان منتقل کند و برای اینکه با هیئت مدیره دچار تعارض کمتری شود، اختیارات اندکی را به مدیران لایه‌های بعدی تفویض می کند تا فضایی ایجاد نشود که تصمیم‌های اجرایی شرکت با تصمیم‌های هیئت مدیره در موضوعات عملیلاتی دچار همپوشانی و تعارض شود. مدیر عامل حتی ممکن است مسیر تصمیم‌گیری‌های عملیاتی شرکت را دچار تاخیر کند و مسیر کارها را کند کند تا تصمیمات عملیاتی اصلی ابتدا توسط هیئت مدیره اخذ شود و سپس در ادامه آن بتوان گام‌های خرد و عملیاتی بعدی را پیش برد.
۳. مداخله مستقیم و فردی اعضای هیئت‌مدیره در امور شرکت
برخی از اعضای هیئت مدیره در برخی شرکت‌ها به صورت فردی آنقدر قدرتمند هستند که مسیر حاکمیت شرکتی را دور زده و نه از طریق مصوبات جمعی هیئت مدیره یا مدیرعامل، بلکه به طور مستقیم در امور داخلی شرکت مداخله می کنند. مثلا برخی از اعضای هیئت مدیره جداگانه با اعضای سازمان یا مدیران میانی مستقیما رابطه برقرار می کنند و دستوراتی می دهند. یا در انتخاب مدیران داخلی شرکت به دلیل روابط خاصی که دارند بیش از حد دخالت می کنند و یا از برخی آنقدر حمایت می کنند که نقش مدیرعامل را در مدیریت بر مدیران داخل سازمان تضعیف می کنند. این شرایط ممکن است موجب تضعیف شدید اقتدار مدیرعامل و تشتت در مدیریت وی و مشکل پاسخگو نشدن وی در قبال مسایل سازمان در مقابل هیئت مدیره به عنوان یک نهاد جمعی شود. این شرایط ممکن است حتی زمینه ساز سردرگمی مدیران میانی و دوگانگی در پیروی از اینکه: «از چه کسی دستور بگیرند؟» شود. در ادامه این شرایط فرسایش انگیزشی در لایه‌های مدیریتی به دلیل بی‌ثباتی قدرت می تواند بروز کند. مدیرعامل در این شرایط وارد بازی سیاسی با هیئت مدیره و مدیرانی از سازمان می شود که با هم در ارتباط هستند. مدیرعامل ممکن است بدون اینکه توان تغییراتی را داشته باشد، مرتبا وارد تعارضاتی مخفی با مدیران دارای روابط خاص با اعضای خاص هیئت مدیره شود و یا مرتبا بخواهد با نظارت و کنترل بسیار بیشتری در حوزه کاری آن مدیران وارد شود و از تفویض اختیارات لازم به آنها خودداری کند تا به نوعی آنها را کنترل کند!
۴. تصمیم‌گیری غیررسمی و شبکه‌ای بین شرکای مالک به جای ایفای نقش از طریق هیئت مدیره
حالت بحث انگیز دیگری که در برخی شرکت‌ها مشاهده می شود اینست که وقتی شرکا در داخل سازمان هر یک بخشی از نظام مدیریتی سازمان هستند و تصمیم‌های درباره کل شرکت را بیشتر در تعاملاتی غیر رسمی می گیرند تا اینکه در قالب مشخصی با عنوان هیئت مدیره این کار را انجام دهند. در این وضعیت تصمیم‌های مهم به شکل توافقات پشت‌پرده و غیرسیستمی شرکا و مناسباتی پیچیده بین آنها انجام می‌شود. در این شرایط گاهی ممکن است اساسا هیئت مدیره‌ای که به صورت حقوقی با اعضای مشخصی وجود دارد، نقش کم رنگی به طور نسبی داشته باشد. شرکا خود در میدان عملیات شرکت و در حوزه‌های کاری حضور دارند و هر یک با برقراری ارتباط با یکدیگر تصمیم گیری های اصلی را در تعاملی نسبی با هیئت مدیره و جتی به طور موازی انجام می دهند. ممکن است این فعالیت‌ها با هیئت مدیره هماهنگ باشد یا فقط به صورت ورودی به هیئت مدیره داده شود. در این وضعیت عدم شفافیت باعث شکل‌گیری شبکه‌های غیررسمی قدرت می‌شود. مدیرعامل در این شرایط نه به عنوان نقش محوری عملیاتی‌اش، بلکه ممکن است به عنوان میانجی میان شرکا عمل کند. حتی ممکن است هر یک از اعضای سازمان در بخش های مختلف به نوعی با برقراری ارتباط با هر یک از شرکا سعی کنند به نوعی در تصمیم گیری های راهبردی شرکت تاثیر گذار باشند. به همین دلیل فضای سیاسی سازمان تقویت می شود و نقش شرکا در دینامیک های تصمیم گیری پیچیده و متعدد می شود. مرز مالکیت و مدیریت به هم می خورد و مدیرعامل شرکت بیش از اینکه خود را در مقابل و یا در تعامل با هیئت مدیره شرکت بداند، خود را در میان شبکه‌های پیچیده‌ای از روابط غیر رسمی و ناشفاف شرکا در بخش‌های مختلف می بیند و به احتمال زیاد عاملیت روانشناحتی خود را برای ایفای نقش خود از دست دهد. البته شرکا در این حالت ممکن است این استدلال را داشته باشند که شرکت وقتی بهتر مدیریت می شود که همه شرکا در عملیات حضور داشته باشند و از نزدیک از عملیات و کسب و کار مراقبت کنند و ظرفیت دوستی بین آنها این مزیت را ایجاد می کند که همواره بتوانند به صورت پویا با درک نزدیک از واقعیات تصمیم‌عالی درستی را اتخاذ کنند، به جای اینکه اداره شرکت را به هیئت مدیره‌ای بسپارند که اطلاعات نزدیکی از واقعیات شرکت نداشته باشند! این تصویر خوشبیانه به احتمال زیاد تبدیل به شرایطی خواهد شد که این شرکا گرفتار روزمرگی و مشغله عملیاتی زیاد شوند و با از دست دادن فرصت تفکر راهبردی و تعاملات سیستمی صرفا موحب لخت شدن تصمیم‌گیری‌ها و ایجاد شبکه‌های غیر رسمی متعدد شوند. نتیجه این کم شدن پاسخگویی هیئت مدیره و افزایش ریسک تصمیم‌گیری خواهد بود. پیامد این وضعیت بر داخل سازمان هم می تواند کند شدن تصمیم گیریهای راهبردی و عملیاتی و تلاش برای ایجاد نوعی وفاق بین شرکا در موضوعات خارج از مسیر ارتباطات رسمی هیئت مدیره و مدیرعامل شود. یکی از آسیب‌های جدی اینست که یک یا جند نفر از شرکا بخواهند به دلیل تعارضات جدی با شرکای قبلی خود، از آن شرکت جدا شده و شرکت مستقلی را تاسیس کنند! این شرایط می تواند بحرانی جدی در فرایندهای رهبری سازمانی اینگونه شرکت‌ها ایجاد کند.
۵. سلطه مدیرعامل بر هیئت‌مدیره
وقتی هیئت مدیره به شدت تحت تاثیر مدیرعامل است و مصوبات هیئت مدیره تابع نظرات مدیرعامل است نیز صدمات دیگری ممکن است ایجاد شود. این مشکل به خصوص وقتی مدیرعامل به علل مختلفی قدرتی زیاد در فرایندهای هیئت مدیره دارد و حتی ممکن است نقش رئیس هیئت مدیره را هم داشته باشد، ممکن است موجب صدماتی جدی چه درکوتاه مدت و یا میان مدت و بلند مدت ایجاد کند. گر چه ممکن است مدیرعامل در چنین شرایطی با فرض هوشمندی زیاد و دسترسی بالای خود به اطلاعات داخل سازمان و حتی ایده‌های اولیه ناب از محیط بیزینس زمینه‌ساز موفقیت‌هایی در دوره زمانی خاصی شود، اما فضای متمرکزی برای تصمیم‌گیری ایجاد می کند. احتمال عدم شفافیت و پاسخگو نبودن بالا می‌رود. این در شرایطی ممکن است وقتی آن مدیران عامل دارای دغدغه‌های اخلاقی و اجتماعی لازم و کافی نباشد، تصمیماتی را اخد کند که موجب رسوایی های بزرگ و آسیب های زیادی برای سایر ذینفعان و جامعه شود و حتی موجب مشکلات حقوقی و قانونی جدی شود. این فضا می توان در داخل سازمان فرهنگ غیر شفاف خاص خود را ایجاد کند و مدیران و اعضای سازمان را هم نسبت به برخی موضوعات اخلاقی و اجتماعی بی تفاوت کند. حتی ممکن است در شرایطی که باید تغییراتی در تفکرات و راهبردها ایجاد شود، این انعطاف به دلیل افکار مدیرعامل بسیار کم شود. به علاوه، ممکن است نبود چالش و بازخورد از سوی هیئت‌مدیره، موجب ضعف یادگیری سازمانی و تکرار خطاها شود. از جهت یافته‌های برخی منابع تحقیقاتی، چنین فضایی ممکن است زمینه ساز خودشیفتگی مدیران ارشد شود. مشکل عدم تربیت جانشینان برای آینده در این نوع شرکت‌ها بسیار محتمل است. یکی از آسیب‌های احتمالی اینست که تمرکز زیاد قدرت موجب می شود تا روحیه اطرافیان مدیرعامل وابسته به روابط شخصی با ایشان می‌شود، نه شایستگی آنها. ضمن اینکه این شرایط ممکن است موجب نوعی رقابت‌های داخلی بین مدیران برای برقراری روابط نزدیک با این کانون قدرت شده و زمینه افت روحیه استعدادها و افراد با توانی را موجب شود که نتوانند در این حلقه به هر دلیلی وارد شوند. دانش و تشخیص مدیرعامل همیشه کامل و درست نیست و این شرایط می تواند زمینه افت شدید شناخت و تصمیم گیریهای جمعی شود و در شرایطی که هیئت مدیره با موضوعات پیچیده و از قبل شناحته نشده ای مواجه است خطاهای بزرگی در تصمیم گیری ایجاد می‌کند. پدیده گروه‌اندیشی در هیئت مدیره برای ایجاد همسویی با مدیرعامل ممکن است زیاد شود. این آسیب وقتی اثرات منفی زیادی دارد که مدیرعامل به دلیل درگیری زیاد با موضوعات داخل سازمان از تغییرات محیطی غافل باشد یا تعداد و پیدیگی موضوعات محیطی آنقدر زیاد باشد که ایشان به دلیل تمرکز زیاد بر مسایل داخلی نتواند درک درستی از مسایل بیرونی و تغییرات آنها داشته باشد.
۶. هیئت‌مدیره صوری و غیر‌فعال
حالتی عجیب و مقداری شبیه حالت قبلی در برخی شرکت‌ها اینست که هیئت مدیره اساسا وجود خارجی ندارد و کار خاصی نمی کند و فرمایشی است! به عبارت دیگر هیئت مدیره صرفا روی کاغذ وجود دارد و عملا هیچگاه تشکیل نمی شود! نبود ساختار نظارتی و راهبردی باعث شکل‌گیری خودمختاری کامل در سطح مدیریت اجرایی می‌شود و فقدان مرجع بالادستی برای ارزیابی و تعدیل عملکرد مدیرعامل موجب تمرکز زیاد و عدم شفافیت و فرهنگی اتوکرات می شود. اگر مدیرعامل قوی باشد، ممکن است در دوره‌هایی با تصممیمات موفق خود تاثیرات زیادی بر رشد شرکت گذاشته و به تدریج حالتی کاریزماتیک پیدا کند. اما در میان مدت و بلند مدت به دلیل نداشتن منابع مورد نیاز دیگر که از کار جمعی در هیئت مدیره ایجاد می شود به تدریج تصمیم‌هایی اشتباه بگیرد و با کاهش شفافیت و نظامی که پاسخگو باشد، شرایط را در شرکت پیچیده تر کند و به بحران سوق دهد. ممکن است نوعی خودکامگی و تصمیم‌گیری‌های اشتباهی ناشی از آن ایجاد شود که فضای سازمان را از نوآوری و طرح ایده‌های متفاوت محروم کند. حتی ممکن است در این شرایط نوعی خودشیفتگی برای مدیرعامل ایجاد شود که مانع ادراک صحیح وی از واقعیات شود. در مقابل، اگر مدیرعامل به تدریج ضعیف شود و نتواند تصمیم گیریهای به موقع و موثری داشته باشد، سازمان را دچار بلاتکلیفی می‌کند!
مروری بر حالت فوق صرفا برای تبیین رابطه بین هیئت مدیره و مدیرعامل و تاثیر آن بر فرایند رهبری داخل سازمان از زوایایی رفتاری بود که معمولا در ذهن خیلی از تحلیل‌گران امری یکپارچه یا مرتبط دیده نمی شود. به علاوه، ممکن است حالات دیگری هم در عمل برای تبیین انواع دیگری از این رابطه وجود داشته باشد. لازم به ذکر است که در این متن به این پرداخته نشد که چه عواملی می توانند باعث هر یک از این حالات شوند و یا چگونه می توان وقتی در هر یک از این حالات بودیم دینامیک هایی برای بهبود و کاهش ناکارآمدی ها ایجاد کنیم که نیازمند بررسی و تبیین دیگری است. به علاوه، هر یک از این شرایط ممکن است در کوتاه مدت و یا حتی در میان مدت دارای خروجی‌هایی مثبت هم باشند، اما هر یک دارای پیامدهای مخرب هم هستند.
دیدگاه‌ها
عالی
عالی
افزودن دیدگاه جدید