به نام خدا. گر چه قابلیت ها و ویژگیهای متعددی برای موفقیت رهبری در تحول دیجیتال در تحقیقات و مستندات تجربی ذکر شده است، اما در این یادداشت به اختصار دو جنبه مهم از این موضوع تبیین و مورد تاکید قرار می گیرد. این دو موضوع به خصوص برای شرکتهای ایرانی با توجه به مولفه های فرهنگی و شناحتی مدیران ایرانی می تواند دارای اهمیت قابل توجهی باشد. موضوع اول درباره اهمیت ضرورت وجود سطحی از «رهبری مشارکتی» در سازمانهایی است که به آینده خود از زاویه سازمانی دیجیتال نگاه می کنند. موضوع دوم هم نوع «هستی شناسی لازم برای تحول دیجیتال» است که بر این اساس فناوری عاملی مهم برای درک محیط پیرامونی و برای اثرگذاری بر آن شناخته می شود. هر دوی این موضوعات به عنوان زمینه هایی مهم در جانشین پروری رهبران آتی سازمان های دیجیتال پیشنهاد می شوند.

به نام خدا. مدیران ارشد سازمان ها ممکن است در زمانی که می خواهند درباره مسایل حوزه منابع انسانی سازمان خود تصمیم گیری کرده و سپس اقداماتی انجام دهند به شیوه های مختلفی عمل کنند. برخی ممکن است صرفا بر اساس مشاهدات و تجارب شخصی خود تصمیم گیری کنند و یا در عوض به میزانی از شواهد علمی و سازمانی و نظر متخصصان و همچنین اطلاعات موجود در داخل سازمان به طور هدفمند و سیستماتیک بهره برده و تا حد امکان بر اساس اطلاعات و شواهد موثق تر درباره موضوع مورد نظرشان تصمیم گیری کنند. در این مطالعه مقدماتی با توجه به ادبیات موضوعی، این ویژگی مدیران ارشد با عنوان سبک مدیریتی مدیران ارشد در رسیدگی به مسایل منابع انسانی با استفاده از «مدیریت مبتنی بر شواهد» نام گذاری شده است. یکی از مراجعی که قاعدتا مدیران ارشد می توانند در موضوعات منابع انسانی سازمانشان به آن اتکا کنند واحد سازمانی مرتبط با حوزه مدیریت منابع انسانی در سازمان شان است (مانند واحد مدیریت منابع انسانی). البته این اتکا تحت تاثیر میزان قابلیت های این واحد در تحلیل درست مسایل، توانایی لازم در شناسایی شواهد علمی و تجربی مرتبط و با کیفیت و تحلیل درست از آنها برای شناسایی راه حل ها و اجرای آنها قرار می گیرد...

به نام خدا. این روزها و در پی اتفاقات تلخ و تاسف آور در جامعه و دانشگاه ها، شاهد این هستیم که برخی دیگران را به انجام گفتگو یا دیالوگ فرامی خوانند. به نظرم به طور بالقوه حرکت ارزشمند و مبارکی است. دیالوگ اگر اصیل باشد، در هر زمانی که انجام شود قاعدتا نتایج اساسی را به تدریج ایجاد خواهد کرد. اما پس از شنیدن برخی از این گفتگوها (دیالوگ ها)، چند سوال تخصصی حول  کاربرد موضوع  «دیالوگ/گفتگو» در این نشست ها به نظرم رسید که در ادامه تقدیم می کنم. شاید بتوان با پاسخگویی به این سوالات مسیر بهتر و سازنده تری را برای آينده رقم زد:

به نام خدا. روز ملی منابع انسانی در هفته آتی و در ۲۵ فروردین ماه خواهد بود. به نظر می رسد که در چنین روزی بسیاری از سازمان ها مراسم خاصی را برگزار می کنند و با صدور اطلاعیه هایی این روز را تبریک می گویند و از تلاش منابع انسانی خود قدردانی می کنند. اقدامات ارزشمند متعددی قاعدتا برای چنین روزی برنامه ریزی و اجرا می شود. برخی هم حتی به درستی ذکر می کنند که توجه به «منابع انسانی» باید به سطح توجه به «سرمایه انسانی» ارتقاء یابد. با جستجویی ساده در گوگل می توان موارد متنوع و متعددی از این نوع اطلاعیه ها را در سال گذشته پیدا کرد. پیشنهاد می کنم که رسم مشخصی را شکل دهیم (البته برخی شرکت ها خوشبختانه کارنامه عملکرد مدیریت منابع انسانی خود را گاهی منتشر می کنند) که در اطلاعیه هایی که سازمان ها به مناسبت این روز صادر می کنند (یا در ضمیمه آن)، به صورتی هماهنگ ...

به نام خدا. این روزها شاهد هستیم که گفتمان توجه به انتخابگری آگاهانه در زندگی، چه در جنبه های شخصی و چه حرفه ای در حال گسترش است و البته این شرایط بسیار ارزشمند است. مباحثی نظیر اصالت و رهبری اصیل، تئوری انتخاب و مباحث رهبری آگاهانه همگی در این موضوع مشترک هستند که عاملیت و انتخابگری آگاهانه و مختارانه نقش مهمی در شکل گیری مفهومی اصیل از زندگی، شادابی حقیقی و انگیزه های عمیق ما برای جستجوگری و ساختن آینده دارند. اما به نظر می رسد که در گفتمان شکل گرفته نکته خیلی مهمی کمتر مورد تاکید است. این نکته اینست که «انسان برای انتخابگری آگاهانه ظرفیت روانی محدودی دارد و البته این ظرفیت دارای پتانسیل برای رشد و قوت یافتن است» (استوارت و همکاران،‌۲۰۱۹). در این یادداشت بر اهمیت این موضوع و نقش حمایت های فکری و عاطفی منتور در این مسیر و همچنین تاثیر شفقت ورزی با خود تاکید شده است.

به نام خدا. یکی از مسایلی که با آن مواجه هستیم اینست که به نظر می رسد بسیاری از متخصصان ایرانی داخل و خارج کشور، یکی از راه های اصلی یا شاید تنها راه برای رشد حرفه ای و یا همراهی با جریان توسعه کشور را پیوستن به گفتمان کارآفرینی و راه اندازی کسب و کار جدید تلقی می کنند. در این یادداشت این قصد وجود ندارد که درباره درستی یا نادرستی این راه حل بحث شود، بلکه هدف اینست که اهمیت اصالت فردی در مواجهه با این گفتمان در راستای یادداشت قبلی در این وب سایت تبیین شود.

به نام خدا. آیا رفتار انسان ها بیشتر تحت تاثیر نهادها یا به تعبیر دیگر ساختارها است و یا تحت تاثیر عاملیت خود آنها؟ این سوالی جدی است که در ادبیات تحقیقاتی با عناوین مختلفی مانند «تناقض نمای عاملیت جا سازی شده» (The paradox of embedded agancy) یا «تناقض نمای عاملیت-ساختار» مطرح شده است. نکته اصلی این چالش اینست که آیا اگر انسان ها و سازمان ها محصول نهادها و ساختارهای فراگیرتری هستند و مجموعه باورها، پیش فرض ها و رفتارهایشان در داخل نهادهای مربوطه و مکانیزم های مختلف نهادی شکل می گیرد (در راستای نظریه نهادی)، آیا جایی برای عاملیت فردی انسان ها و تاثیر گذاری خود فعالان در عرصه های اجتماعی و سازمانی باقی می گذارد؟ قبلا هم در یادداشت دیگری در این وبلاگ استدلال شده است که گر چه نقش نهادها/ساختارها بر افکار و رفتارهای انسان های درون آنها قوی است، اما عاملان تغییری همواره میتوانند با اتکا بر عاملیت خود تاثیرات قابل توجهی بر نهادها و سازمان ها بگذارند و موجب تغییراتی قابل توجه شوند. البته میزان تاثیر و موفقیت آنها طبیعتا میتواند تحت تاثیر عوامل مختلف دیگری نیز قرار گیرد. با توجه به اینکه این موضوع به طور خاص تاثیر زیادی بر ترویج گفتمان «بازگشت به اصالت»، به دلیل جایگاهی که «عاملیت» انسان در این گفتمان دارد، میگذارد، به نظر لازم است در اینباره زوایای بیشتری مورد بحث قرار گیرد. شاید بررسی در این راستا به تقویت گفتمان بازگشت به اصالت در مواجهه با گفتمانی ایستا از نظریه نهادی و یا صرفا توجه  به جنبه های ساختاری برای ایجاد تغییرات رفتاری، کمک کند. در این یادداشت نکاتی در اینباره بحث شده و اهمیت اصالت انسانی در ایحاد تغییرات نهادی پیشنهاد و تاکید شده است.

به نام خدا. هر چه می گذرد، تجارب اجتماعی و سازمانی مختلفی موید اینست که گفتمان سازی پیرامون مفهوم «اصالت» در لایه های مختلف و به خصوص درباره مفهوم رهبری اصیل در سازمان های گوناگون اهمیت زیادی دارد. تقویت فضای اعتماد در نهادهای اجتماعی و رفع برخی بدگمانی ها به فرایندها و اقدامات مدیریتی، افزایش یکپارچگی وجودی و عزم فردی و جمعی برای ارزش آفرینی، اخلاق مداری حقیقی، شفافیت و مسئولیت پذیری مدیران و برخورداری از انگیزه های اساسی برای انجام کارهای تاثیر گذار و نوآورانه توسط همه کنشگران اجتماعی و اقتصادی، تا حد قابل توجهی می تواند تحت تاثیر تقویت «اصالت» در لایه های مختلف سازمانی و اجتماعی باشد. در این یادداشت ضمن دعوت برای تلاش جمعی بیشتر در تقویت گفتمان بازگشت به اصالت در این مقطع زمانی، روش هایی در این زمینه پیشنهاد شده است.

به نام خدا. به نظر می رسد که در کشورهای مختلف بحث «آینده آموزش عالی پس از دوره بحران کرونا» وارد مرحله جدیدی شده و تبادل نظرات در این زمینه افزایش یافته است. پیشنهاد می شود که تبادل نظر درباره این موضوع را در کشور تقویت کنیم و با هم اندیشی بیشتر، زمینه های لازم برای نهادینه کردن یادگیری های حاصله در این ایام را فراهم آوریم. با توجه به مشاهدات و تجربیات مستقیمی که در این دوران داشته ام و با اتکا به برخی تاملات نظری، به نظرم چالش ها و فرصت هایی در آینده ای نزدیک پس از پایان بحران کرونا در بخش آموزشی دانشگاه ها قابل تشخیص هستند که از هم اکنون می توان به آنها اندیشید و برای آنها برنامه ریزی های لازم را داشت. البته برخی از این موارد به شرطی قابل طرح خواهند بود که آموزش مجازی در دانشگاه ها در این مدت تبدیل به نهادی شده باشد که پس از دوره کرونا دیگر نتوان از ظرفیت های حاصل از آن صرفنظر کرد. 

به نام خدا. دوره کرونا شرایطی به وجود آورده است تا بسیاری از شرکت ها، شاید به اجبار شرایط محیطی، برخی اقدامات حوزه مدیریت منابع انسانی را بیشتر مورد توجه قرارداده و یا حتی در برخی موضوعات، تحولات از قبل غیر قابل باوری را در خود ایجاد کرده اند. ارتقای نسبی نظام سلامت در برخی شرکت ها و توجه بیشتر به جنبه های بهداشتی و بهزیستی کارکنان، ایجاد قواعد دورکاری، استفاده بیشتر و گاه تحولی در استفاده از تکنولوژی اطلاعات در مدیریت فرایندهای کاری از جمله قواعد کاری بوده اند که در فضای کاری بسیاری از سازمان ها مشروعیت یافته اند. گر چه شرایط کرونا تغییرات خاص خود را در این شرایط در سازمان ها بوجود آورد، اما انتظار می رود که در دوره پس از کرونا شاهد باشیم که این نوع تحولات در «شرایط عادی جدید» (new normal) پس از این دوران تا حدی باقی خواهند ماند. البته سوالی اساسی در این زمینه اینست که چه نوع اقدامات و قواعد به کار گرفته شده ای در این دوران همچنان باقی خواهند ماند، از بین خواهند رفت و یا تحت شرایط جدیدی به اشکال و میزان متفاوتی به بقای خود ادامه خواهند داد. به طور مثال، پس از دوره کرونا شرایط دورکاری در سازمان ها چگونه خواهد شد و تا چه حدی از آن و با چه اشکال و قواعد جدیدی باقی خواهد ماند.