عوامل موفقیت رهبری اشتراکی یک سازمان

ثبت شده توسط بابک علوی در پنجشنبه, ۱۳۹۱/۰۳/۰۴ - ۰۴:۳۰

برچسب‌ها

به نام خدا. یکی از الگوهایی که برخی سازمان‌های ایرانی در حال آغاز به تجربه آن هستند، استفاده از کمیته‌های اجرایی (Executive committee) برای مدیریت و رهبری سازمان است. در این الگو ضمن حفظ هویت حقوقی نقش مدیریت عامل سازمان، کمیته‌ای از طرف هیئت مدیره ماموریت هدایت اجرایی سازمان را بر عهده می‌گیرد، و منطقاً این کمیته به صورت جمعی پاسخگو به نتایج عملکرد هدایت اجرایی کل سازمان خواهد بود (یوکل، ۲۰۰۹). اساس این الگوی مدیریتی بهره گیری از رهبری اشتراکی در مدیریت و رهبری سازمان است (Shared leadership). در رهبری اشتراکی همه اعضای تیم رفتارهایی فعال داشته و جاهای خالی را در رهبری تیمی پر می‌کنند (پیرس و کانگر، ۲۰۰۳). البته ممکن است در داخل کمیته اجرایی یکی از اعضا به صورت هماهنگ کننده انتخاب (معمولاً مدیر عامل) و یا ظهور یابد که نقش بیشتری در تیم رهبری سازمان بازی کند (اتول، گالبریت و لاولر، ۲۰۰۲). در این یادداشت، بر اساس تحقیقات، مطالعات و تجارب حرفه‌ای اینجانب، برخی عوامل موثر بر موفقیت و شکست در استفاده از این الگوی پیچیده پیشنهاد می‌شود:


 
۱.  برخورداری از ویژگی‌های شخصیتی، باور‌ها و ارزشهای مناسب رهبری اشتراکی
به نظر می‌رسد که مدیرانی با شخصیت‌های کمال گرا، خودشیفته، اقتدار گرا و نیز مدیرانی که دارای نگرش‌های کارتیمی (Team orientation) نیستند، گرایش کمتری به این سبک داشته و در صورت قرار گرفتن در چنین شرایطی نتوانند اثر مثبتی در کمیته اجرایی داشته باشند.



۲.  الگوهای ذهنی مشترک از مدل کسب و کار و فرایندهای کلیدی
برخورداری از الگوهای ذهنی مشترک درباره روش‌های مناسب کسب و کار و همچنین کارکردهای مختلف مدیریت در سازمان از عوامل کلیدی موفقیت است. به طور خاص، مدل‌های ذهنی مشترک درباره نحوه برخورد با منابع انسانی و ارزش‌ها و روش مناسب رهبری سازمان از عوامل کلیدی هستند. وجود دیالوگ و حفظ فضای یادگیری (ادموندسان، ۱۹۹۹) در کمیته از عوامل ایجاد کننده و تقویت کننده الگوهای ذهنی مشترک و اثربخش در صورت وجود تفاوت‌های احتمالی است.


 
۳.  شفافیت در نقش‌ها در عین مشارکت فعال در رهبری تیمی
در اینگونه کمیته‌ها لازم است تقسیم حوزه‌هایی بر اساس فرایند‌ها، فعالیت‌ها و یا کسب و کارهای مختلف در آن سازمان به همراه تعیین حوزه‌های پاسخگویی (Accountability) هر عضو به کمیته انجام شود. به نظر می‌رسد که این نوع تقسیم کار با هر روشی انجام شود، نهایتاً درجه قابل توجهی از وابستگی بین فعالیت‌ها وجود داشته و لزوم یکپارچگی در عملیات اجرایی سازمان الزامی است. از اینرو ضمن اینکه لازم است حدود پاسخگویی و نقش‌ها مشخص بوده و از شفافیت کافی برخوردار باشد، اعضای کمیته در تقویت روحیه تیمی خود کوشا بوده و ضمن تقویت احساس مسئولیت خود در همه امور، تلاش نمایند با کار تیمی موثر و تقویت انسجام، خلاهای پیش آمده را پر کنند.


 
۴.  رهبری جمعی موثر اعضا بر کمیته اجرایی
با توجه به لزوم یکپارچگی در رهبری اجرایی سازمان و وجود پاسخگویی مشترک، لازم است اعضای کمیته با تلاش جمعی به یکدیگر برای ارتقای همکاری در تیم و افزایش توان تیم کمک نمایند (پیرس و کانگر، ۲۰۰۳). رهبری جمعی در داخل کمیته به این نیاز دارد که اعضای تیم در انجام فعالیت هایی مانند هدف گذاری، تصمیم گیری، و انگیزه بخشی به یکدیگر کمک نمایند.



۵.  اعتماد متقابل و احساس هویت جمعی
به منظور تقویت ظرفیت رهبری جمعی (زاکارو، هینن و شافلر، ۲۰۰۹) در کمیته اجرایی، لازم است از‌‌ همان ابتدای شکل گیری کمیته، به لزوم تقویت اعتماد داخلی و احساس هویت جمعی تاکید شود. تعهد فردی و جمعی به در نظر گرفتن موفقیت‌ها و شکست‌ها به عنوان حاصل کار کل کمیته و تقویت و افزایش کیفیت تعاملات انسانی در فرایند شکل گیری و تداوم کار کمیته موضوعاتی کلیدی در موفقیت است.


 
۶.  ارتباطات مستمر و موثر از طریق کانال‌های متنوع ارتباطی
به منظور تقویت هماهنگی و انسجام در داخل کمیته اجرایی، لازم است اعضای کمیته تلاش نمایند موثر‌ترین و در دسترس‌ترین کانال‌های ارتباطی را بین خود فعال ساخته و بر کیفیت ارتباطات بین خود بیفزایند. با توجه به مشغله فراوان مدیران، لازم است از ارتباطات الکترونیکی و جلسات تلفنی و حضوری به شیوه موثری استفاده شود. حتی برخی از محققان (اتول و همکاران، ۲۰۰۲) و مدیران با تجربه لزوم نزدیکی اتاق‌های کاری اعضای کمیته را برای سهولت دسترسی و انجام مذاکرات سرپایی و سریع را عاملی مهم در این ارتباطات می‌دانند.


 
۷.  هماهنگی در برقراری ارتباط با لایه‌های مختلف سازمان
اعضای کمیته نیاز به هماهنگی زیادی در برقراری ارتباطات یکپارچه با سازمان دارند. چنانچه اعضای کمیته در انتقال مطالب و ارزشهای کاری و یا شیوه‌های انجام کار دارای هماهنگی لازم نباشند، ممکن است قواعد متفاوتی را در سازمان خود جاری سازند که موجب مشکلاتی در فرهنگ سازمانی و یکپارچگی کل سازمان شود. حتی ممکن است در این شرایط در صورت وجود گروه‌ها و سازمان‌های غیر رسمی، مدیران و کارکنان متناسب با اهداف و تمایلات خود روابط متفاوتی با اعضای کمیته به طور جداگانه بر قرار کرده و با کاهش یکپارچگی در مدیریت کمیته اجرایی، به عملیات جاری سازمان که نیاز به هماهنگی دارد لطمه وارد کنند.


 
۸.  ایجاد قواعدی برای تصمیم گیری‌های کمیته
تصمیم گیری‌های جمعی می‌تواند به شیوه‌های مختلفی انجام شود (یوکل، ۲۰۰۹). ممکن است از‌‌ همان آغاز کمیته بتوان قواعد اولیه‌ای تنظیم و به تدریج با توجه به تجارب پیش آمده این قواعد را کامل‌تر و دقیق‌تر نمود. به طور مثال، برخی از تصمیمات ممکن است با توجه به ماهیت استراتژیک و کلیدی آن نیاز به توافق همگانی، و برخی با توجه به حوزه پاسخگویی یک عضو و حساسیت کمتر موضوع، نیاز به دریافت فیدبک و مشورت از دیگر اعضا و تصمیم گیری توسط عضو مربوطه داشته باشد. البته باید توجه داشت که تصمیم گیری‌ها نهایتاً تصمیم گیری کمیته تلقی شده و انسجام در شیوه‌های اجرا و ارتباطات یکسان با سازمان از تعهدات کل اعضای کمیته است.


 
۹.  برنامه ریزی برای ایجاد موفقیت‌های زود هنگام در ابتدای تشکیل کمیته
در ابتدای تشکیل کمیته اجرایی در هر شرکت، با توجه به قواعد رهبری تغییر لازم است برای دستیابی به موفقیت‌های اولیه‌ای (Quick wins) برنامه ریزی شود. این موفقیت‌ها زمینه پذیرش این الگو را در سازمان فراهم آورده و فضای مناسبی برای ادامه کار فراهم می‌آورد. به علاوه، این موفقیت‌ها انسجام داخلی کمیته و باور به قابلیت‌های جمعی را نیز افزایش می‌دهد.


 
۱۰.  هماهنگی کلان با هیئت مدیره
وجود هیئت مدیره‌ای فعال در نظام حاکمیت (Governance) و سیستم پاسخگویی هر سازمان الزامی است. وجود کمیته اجرایی در صورتیکه برخی اعضای هیئت مدیره در این کمیته عضویت داشته باشند، ممکن است این ریسک را ایجاد کند که نقش هیئت مدیره سازمان کم رنگ شود و موجب تضعیف سیستم حاکمیت سازمان شود. به نظر می‌رسد که انتخاب صحیح اعضا و ترسیم دقیق حوزه‌های تصمیم گیری و پاسخگویی کمیته اجرایی در رابطه با هیئت مدیره باید دارای شفافیت لازم و کافی باشد.


 
به طور کلی درباره عوامل موثر بر رهبری اشتراکی و به طور خاص موفقیت کمیته‌های اجرایی در سازمان‌ها تحقیقات دانشگاهی اندکی وجود دارد. لزوم انجام چنین تحقیقاتی به طور جدی احساس می‌شود، چرا که الگوی مدیریتی سازمانهای بزرگ و پیچیده به تدریج در حال گرایش به سمت فعالیت‌های جمعی است.



  1. Edmondson, A.‎ (1999)‎.‎ Psychological safety and learning behavior in work teams.‎ Administrative Science Quarterly, ۴۴, ۳۵۰-۳۸۳.

  2. O’Toole, J.‎, Galbraith, J.‎, and Lawler, E.‎ E.‎ (2002)‎.‎ When two (or more) heads are better than one:‎ The promise and pitfalls of shared leadership, California Management Review, ۴۴(۴), ۶۵-۸۳.

  3. Pearce, C.‎ L.‎ and Conger, J.‎ A.‎ (Eds.‎) (2003)‎.‎ Shared leadership:‎ Reframing the hows and whys of leadership, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.‎

  4. Yukl, G.‎ (2009)‎.‎ Leadership in Organizations (7th edition).‎ New York:‎ Prentice Hall.‎

  5. Zaccaro, S.‎ J.‎, Heinen, B.‎, Shuffler, M.‎ (2009)‎.‎ Team leadership and team effectiveness, in E.‎ Salas, G.‎ F.‎ Goodwin, C.‎ S.‎ Burke ‪(Eds)‬.‎ Team effectiveness in complex organizations:‎ Cross-disciplinary perspectives and approaches (pp.‎ 83-111‏), New York:‎ Psychology Press.‎

دیدگاه‌ها

با سلام و آرزوی موفقیت
من عنوان پایان نامه ارشدم را تاثیر رهبری اشتراکی بر عملکرد تیمی انتخاب نمودم و پروپوزال آن را نوشتم. می خواستم نظر شما در این مورد بدانم. چه جور عنوانی است؟ آینده دار است؟ منابع دارد؟ تعدادی سوال نیز دارم که در صورت اکان در ادامه ازتون بپرسم.
با تشکر فراوان

با سلام و تشکر از شما. به نظرم بهترین رویکرد برای شما اینست که این سوالات را ایتدا با استاد راهنمای خود مطرح فرمایید. اما با توجه به برداشتم از مطالب شما در حد امکان پاسخ می گویم:
اولاً، به نظرم عنوان عمومی است و تا حد زیادی در پیشینه تحقیقاتی روی آن کار شده است. چالش تحقیقاتی موضوع شما در حال حاضر اینست که رهبری اشتراکی الزاماً همیشه تاثیر مثبت بر عملکرد نمی گذارد و بسته به شرایط موقعیتی ممکن است امکان موفقیت آن متفاوت باشد، حتی اگر ضرورت داشته باشد. از اینرو در این حوزه بررسی رهبری اشتراکی و تاثیر آن بر عملکرد در شرایط موقعیتی خاص دارای اهمیت بیشتری است.
ثانیاً، اینکه آیا آینده دار است یا خیر، بستگی به تعریف ما از آینده دار بودن یک موضوع دارد. به نظر بنده آینده دار است، چون بسیاری از کارهای تیمی به خصوص در زمینه های پیجیده و در زمانی که با افراد متخصص و با تجربه کار می کنیم بدون وجود مقداری از رهبری اشتراکی به نتیجه نمی رسند. از اینرو ترویج این الگو در جامعه ما که دارای ذهنیت متفاوتی از رهبری کار تیمی می تواند باشد ضروری است.
ثالثاً، منابع متعددی برای این موضوع وجود دارد، اما خیلی از آنها ماهیت نظری دارند تا دارای پشتوانه و شواهد تجربی. کافی است با کلید واژه های لازم جستجو کنید.
در انتها مجددا تاکید می کنم که موضوعات خود را حتما با استاد محترم راهنما پیش ببرید.
موفق باشید. علوی

با سلام و خدا قوت
بسیار عالی و مثل همیشه حاوی مطالب ارزنده
از آشنائی با شما خوشحالم

افزودن دیدگاه جدید

Restricted HTML

  • تگ‌های HTML مجاز: <a href hreflang> <em> <strong> <cite> <blockquote cite> <code> <ul type> <ol start type> <li> <dl> <dt> <dd> <h2 id> <h3 id> <h4 id> <h5 id> <h6 id>
  • خطوط و پاراگراف‌ها بطور خودکار اعمال می‌شوند.
  • Web page addresses and email addresses turn into links automatically.