خانه » وبلاگ » برخی راه‌های پیش گیری و کنترل خودشیفتگی مدیران ارشد سازمانی RSS

برخی راه‌های پیش گیری و کنترل خودشیفتگی مدیران ارشد سازمانی

۷ آبان ۱۳۹۳

خودشیفتگی (۱) به اختصار اشاره به حالتی ذهنی و روانی دارد که یک انسان به دلیل توجه و علاقه زیاد به خود از محیط بیرونی و شرایط سایر افراد غافل می‌شود (بران، ۱۹۹۷). خودشیفتگی معمولاً در برگیرنده باور‌ها و حالاتی مانند خود برتربینی، توقع زیاد از دیگران، توجیه اشتباهات خود و به گردن دیگران انداختن آن‌ها، و کم ارزش دیدن سایرین در مقایسه با خود می‌باشد (بران، ۱۹۹۷). یکی از حوزه‌های تحقیقاتی در رهبری سازمانی پدیده خود شیفتگی رهبران سازمانی است (روزنتال و پیتینسکی، ۲۰۰۶). مکانیزم‌های مختلفی می‌تواند موجب خودشیفتگی رهبران سازمانی و به خصوص رهبران کاریزماتیک شود. پیامدهای منفی متعددی نیز برای آن بر شمرده شده است، مانند: عدم رشد دیگر مدیران و کارکنان، امکان سوء استفاده از دیگران و رفتارهای غیر اخلاقی، بی‌توجهی به واقعیات بیرونی و تهدیدات محیطی سازمان، و تخریب اعتماد و روابط سازمانی (روزنتال و پیتینسکی، ۲۰۰۶). خود شیفتگی در مطالعات گذشته در سطوح فردی، تیمی و سازمانی هم مفهوم سازی و تا حدی به صورت چند سطحی بررسی شده است (علوی، ۱۳۸۷). سوال کلیدی این یادداشت که در ادامه برای پاسخ به آن تلاش شده است، اینست که چگونه می‌توان خودشیفتگی مدیران و رهبران سازمانی را پیشگیری و کنترل کرد. در ادامه برخی از این روش‌ها که بر اساس مطالعات، مشاهدات و تجربیات حرفه‌ای، و تامل روی نظریات مرتبط تهیه شده‌اند پیشنهاد می‌شوند. این روش‌ها شاید قابل دسته بندی به روش‌های مبتنی بر مدیریت باور‌ها و رهبری خود، سیستم‌های سازمانی، و روش‌های مبتنی بر تعاملات انسانی باشند:

١. تلاش برای ایجاد و تقویت درک خود از بزرگی هستی: جهان‌شناسی یک مدیر و حضور در لحظه وی (۲) برای درک واقعیات پیرامونی می‌تواند مکانیزم‌های اثرگذاری برای کنترل خود شیفتگی مدیران ایجاد کند. تامل درباره ابعاد هستی و تقویت درک لحظه‌ای از آن، و استفاده از نشانه‌هایی بیرونی برای مدیریت بر خود (۳) (نک و مانز، ۱۹۹۲) برای عمق بخشیدن به درک خود از بزرگی جهان و عظمت خداوند می‌تواند نقش موثری در کنترل درونی خود شیفتگی داشته باشد.

٢. مدیریت گفتگوهای درونی: خود شیفتگی همراه گفتگوهای درونی (۴) خاص خود است. این گفتگوهای درونی هم نشأت گرفته از برخی باورهای پایه‌ای، و هم تاثیر گذار بر شکل گیری و تقویت این باورهای پایه‌ای است. افراد خود شیفته ممکن است گفتگوهایی درونی با مضامین انتظار زیاد داشتن از دیگران، ابزاری دیدن دیگران، و خود بر‌تر بینی داشته باشند. استفاده از تکنیک مدیریت گفتگوهای درونی از حوزه رهبری بر خود ممکن است در این زمینه موثر باشد (نک و مانز، ۱۹۹۲). به طور خلاصه، خود‌شناسی درباره این گفتگوهای درونی، تلاش برای توقف آن‌ها، و جایگزینی با گفتگوهای سازنده می‌تواند راهی برای اصلاح این مسیر باشد.

٣. عدم انتخاب مدیرانی با ویژگی‌های متمایل به خود شیفتگی برای سطوح ارشد: تحقیقات نشان داده است که انگیزه‌های برخی مدیران برای رشد به سطوح بالا‌تر دستیابی به قدرت برای تحقق خواسته‌های صرفاً شخصی (۵) است (روزنتال و پیتینسکی، ۲۰۰۶). این انگیزه زمینه‌ای برای فعال شدن برخی مکانیزم‌های خود شیفتگی است. زیرا، خودشیفتگی همراستا با توجه صرف به نیازهای شخصی و نگاهی ابزاری به دیگران است (لوینسون، ۱۹۹۴). شاید اولین راهی که به عنوان یک راه حل سازمانی به نظر می‌رسد این باشد که در سیستم‌های جانشین پروری و ارتقای مدیران میانی به مدیریت ارشد، با دقت بالایی امکان وجود ویژگی خود شیفتگی در مدیر مربوطه مورد توجه و بررسی قرار گیرد. کمک‌های مشاوران متخصص در این زمینه می‌تواند برای این منظور راهگشا و در اخذ تصمیمات اخلاقی مرتبط مفید باشد. نتیجه این بررسی و مشاوره ممکن است کمک به مدیر برای ایجاد انگیزه‌های مناسب در وی، و یا به عنوان یک راه حل در بد‌ترین حالت، جلوگیری از ارتقای مدیر باشد.

۴. شکل دهی و تقویت نظام حاکمیت شرکتی: یکی از کارکردهای نظام‌های حاکمیت شرکتی (۶) ایجاد مکانیزم‌های پاسخگویی، تعیین مرز اختیارات و مسئولیت‌ها و فرایندهای کنترلی در سطوح مختلف سازمانی، به خصوص برای مدیران عامل و مدیران ارشد است (دیلی، دالتون، کانلا، ۲۰۰۳). ایجاد فضا و تعهد پاسخگویی به ذینفعان اصلی (مانند هیئت مدیره یا مجمع در شرکت‌ها) می‌تواند محدودیت‌هایی برای شکل گیری تمایلات غیرمسئولانه و متمایل به خودشیفتگی در مدیران ارشد اجرایی سازمان‌ها بوجود آورد. به طور خاص، تعریف حقوق و اختیارات متقابل بین ذینفعان اصلی سازمان، و تعریف قواعدی مشخص برای رعایت و تعهد به این حقوق می‌تواند مدیران ارشد متمایل به خود شیفتگی را دچار چالش کند. زیرا الزامات توجه به حقوق دیگران ممکن است مکانیزم‌های بیرونی و درونی قابل توجهی در مقابل تمایل به نادیده گرفتن حقوق دیگران ایجاد کند. به علاوه، در صورت بروز خود شیفتگی در مدیران ارشد یک سازمان، نظام‌های حاکمیت شرکتی فعال و قوی می‌توانند از بروز یا اثر گذاری برخی تصمیمات آسیب زننده توسط مدیران به سازمان تا حدی جلوگیری نمایند.

۵. فیدبک گیری مستمر: یه تدریج که مدیران به سطوح بالا‌تر سازمان می‌روند ممکن است امکان دریافت فیدبک‌های واقعی و صحیح از دیگران کمتر شود. این امر ممکن است به دلیل ملاحظات سازمانی، تفاوت جایگاه و یا ملاحظات فرهنگی باشد. به علاوه، افت میزان دسترسی به مدیران ارشد و کاهش فرصت‌های برقراری ارتباط مستقیم و مستمر آن‌ها با برخی یا همه بخش‌های عملیاتی، می‌تواند فضای ذهنی ساختگی در این مدیران ایجاد کند. این مشکل به خصوص زمانی که در فرهنگی با فاصله قدرت بالا مواجه باشیم می‌تواند بیشتر باشد. دریافت اطلاعات و فیدبک‌های مطلوب و تایید کننده دیدگاه‌های مدیران ارشد ممکن است زمینه‌ای برای شکل گیری خود شیفتگی ایجاد کند. به نظر می‌رسد که خواست مدیر برای ملاقات ادواری کارکنان در سطوح مختلف برای دریافت فیدبک و ایجاد فضای امن ارتباطی برای شنیدن نظرات مخالف می‌تواند در این زمینه مفید واقع شود.

۶. برنامه ریزی ملاقات با مشتریان یا ارباب رجوع ناراضی: برنامه ریزی برای ملاقات ادواری و مستمر مشتریان یا ارباب رجوع ناراضی می‌تواند اطلاعاتی در اختیار مدیران قرار دهد که ایشان را دچار چالش در برابر وضع مطلوب مورد نظر آن‌ها کند. این اقدام قبل یا در مراحل اولیه شکل گیری خود شیفتگی می‌تواند از ایجاد سوگیری برای دریافت پی در پی اطلاعات مطلوب و همراستا با وضع موجود جلوگیری کند. البته اگر مدیری در مرحله پیشرفته‌ای از خود شیفتگی باشد ممکن است اطلاعات مشتریان ناراضی را بدون رجوع به حقایق و اطلاعات عینی، با مکانیزم‌های توجیه و منطقی سازی (۷) و یا به گردن دیگران انداختن (۸) از ذهن خود بیرون کند.

٧. داشتن مشاوری نزدیک یا دوستی صادق: مدیر خود شیفته همه افرادی را که ایده‌های متفاوتی با وی داشته و یا فیدبک‌های متفاوتی با باورهای وی به او بدهند را پس می‌زند، تا چالشی برای درک وی از خودش ایجاد نکند. زیرا مدیر خودشیفته تمایل دارد تا صرفاً اطلاعاتی را دریافت کند که وی را تایید کند. برخی از روان‌شناسان سازمانی حفظ رابطه و تقویت فضای ارتباطی با یک دوست نزدیک یا مشاوری نزدیک و دلسوز را برای همه مدیرانی که به سطوح ارشد راه می‌یابند پیشنهاد می‌کنند (مک کوبای، ۲۰۰۰). این مشاوران نزدیک، نقش حفظ کانال اطلاعاتی صریح و صادقی را بازی می‌کنند که ممکن است مدیران ارشد از طرق دیگر از آن محروم شده یا خود را از آن محروم کرده باشند. توجه زیاد به حفظ این رابطه انسانی با مشاور نزدیک مکانیزمی را فراهم می‌کند که در هر حال راهی برای واقع گرا نگاه داشتن مدیر نسبت به خود و محیط سازمان حفظ شود.

بررسی بیشتر مباحث فوق از بعد نظری و انجام تحقیقات تجربی لازم برای شناخت اثر گذاری مکانیزم‌های مطرح شده پیشنهاد می‌شود. به علاوه، شناسایی روش‌های دیگر و چگونگی ایجاد اثربخشی در روش‌های مرتبط می‌تواند از موضوعات تحقیقاتی در آینده باشد.

 

پانویس ها و منابع

 

(1) Narcissism

(2) Mindfulness

(3) Cues management

(4) Self-talk

(5) Personalized needs for power

(6) Corporate governance

(7) Rationalization

(8) Attributional agotism

 

Alavi, S. B. (2008). Individual and organizational narcissism, 6th International Management Conference, Tehran, Iran (attached file).

 

Brown, A. D. (1997). Narcissism, identity, and legitimacy, The Academy of Management Review, 22 (3), 643-668.

 

Daily, C. M., Dalton, D. R., & Cannella, A. A. (2003). Corporate governance: Decades of dialogue and data. Academy of management review, 28(3), 371-382.

 

Levinson, H. (1994). Why the behemoths fell: Psychological roots of corporate failure. American Psychologist, 49(5), 428.

 

Maccoby, M. (2000). Narcissistic leaders: The incredible pros, the inevitable cons. Harvard Business Review, January-February, 69-77.

 

Neck, C. P., & Manz, C. C. (1992). Thought self‐leadership: The influence of self‐talk and mental imagery on performance. Journal of Organizational Behavior, 13(7), 681-699.

 

Rosenthal, S. A. & Pittinsky, T. L. (2006). Narcissistic leadership, The leadership quarterly. 17, 617-633.

سلام آقای دکتر

آذرخش ضیایی هستم، مدیر داخلی یکی از شرکت های هولدینگ فناپ. مطلب ارائه شده بسیار مفید بود و من این مسئله را در عمل درک کرده ام. اثر خودشیفتگی در مدیران ارشد با گذر زمان زیاد میشود. مخصوصا اگر در سازمان مورد نظر، طی زمان نیروهای زیردستی جابجا و تنها مدیر ارشد یک نیروی ثابت باشد.در این صورت مدیر ارشد با توجه به «حافظه سازمانی» و «تجربه ای» که دارد بهتر از عهده امور برمیآید و بنابراین اثر خوشیفتگی در او بیشتر میشود. بنده به عنوان راه حل دو مورد را اعمال و تا حدی این اثر را کنترل کردم:
الف: اجرای انتقال و اشتراک دانش در نیروهای جدید به منظور انتقال دانش مرتبط با حافظه سازمانی به آنان.
ب: هوش جمعی به منظور بالا بردن مهارت کارکنان زیردست.

اگر مایل به تعریف یک پروژه در این زمینه باشید، من میتوانم زمینه همکاری شما با تیم منابع انسانی شرکت را فراهم آورم.

ممنون از توجه شما

با سلام و تشكر. ممنون از علاقه مندي و اعلام همكاري شما. اميدوارم بتوانيم در اين زمينه پايان نامه اي با همكاري شما تعريف نماييم. علوي

با سلام و تشکر از نکات بسیار ارزنده حضرتعالی

تاریخ کشور ما نشان می‌دهد که این آفت حتی در بین فرهیختگان ما همچون شاعران مشهور نیز وجود داشته، چه برسد به حاکمانی که قدرت و چاپلوسی دیگران به آنها مزه کرده بود. فرهنگ غالب نیز تلاش داشته تا از هر دو سمت شکاف بین لایه‌های مدیریتی و مدیران با کارکنان افزایش یابد و نظام‌های نظارت‌کننده سازمانی یا فراسازمانی نیز برای تلطیف آن شکل نگرفته است.

به نظر بنده باید تفاوتی بین مدیرانی که تلاش دارند تا سطح بهره‌وری سازمان را با نیت‌های پاک بالا ببرند با مدیرانی که سایرین را ابزار دستیابی به اهداف مشهود و قابل تبلیغ خود می‌کنند، با تعیین شاخص‌هایی معتبر تمایز قائل شویم.

یکی از راه‌های پیشگیری از این معضل در مدیران ارشد سازمان‌ها و به‌خصوص سازمان‌های سلسله مراتبی، ملاک قرار دادن شیوه‌ مدیریتی آنان در سطوح پایین‌تر است. به عبارت دیگر باید دید نامزدهای ارتقا به سطح مدیران ارشد آیا از اختیارات گذشته خود، ارزشی ماندگار را برای کلیت سازمان برجا گذاشته‌اند یا خیر؟

ارادتمند شما احمدی

سلام آقای دکتر علوی
من هم بابت مطلب ارزشمندتان متشکرم. ضمن اینکه به نظر من هم موضوع خودشیفتگی مدیران ارشد در سازمانها اهمیت بسیار زیادی دارد، چند نکته در این رابطه به نظرم می رسد:
1- خودشیفتگی بر اساس تعریفی که از آن ارائه کردید مانع از درک اطلاعات محیطی می گردد. به این ترتیب افراد خودشیفته، اطلاعاتی که موید خودشیفتگی آنان باشد را انکار می کنند یا نادیده می گیرند. به این ترتیب استراتژیهای رهبری بر خود و مدیریت بر خود برای این افراد کارایی کمتری نسبت به حالت معمول خود دارند. البته برخی از راهکارهای شما جنبه بیرونی دارد (برای مثال نظام حاکمیتی شرکت).
2- فکر می کنم مساله در مورد مدیران کارآفرین پیچیده تر از مدیران دیگر باشد چرا که نقش هیت عموما مدیره کمتر است و در صورتیکه این افراد از همان ابتدا نگران موضوع خودشیفتگی نباشند، شاید با قوت گرفتن سازمان تحت رهبریشان، کنترل این پدیده دشوارتر باشد.
3- همانطور که برخی از تئوریهای رفتارگراها نیز این موضوع را پیشنهاد می کند، رفتارهایی که با بازخورد مثبت همراه شده باشند، تقویت می گردند. به نظر من و بر اساس مشاهدات اندکی که داشته ام، متاسفانه، برخی رفتارهای افراد خودشیفته در کوتاه مدت اثربخشی دارد. همانطور که آقای احدی پرست نیز گفته بودند، برخی از رفتارهای افراد خودشیفته دیگران را به کار بیشتر و نتیجه گرایی وا می دارد. البته به نظر من در بلندمدت دیگران نیز تنظیماتی در رفتار خود نسبت به اینگونه افراد اعمال می کنند ولی حداقل در کوتاه مدت شاهد اثربخشی این رفتارها هستیم. حال اگر به این موضوع برخی شرایط زمینه نظیر تملق دیگران، فاصله قدرت بالا، خانوادگی بودن کسب و کارهای تازه تاسیس و مواردی از این قبیل را اضافه کنیم موضوع پیچیده تر هم می شود.
در نهایت باز هم از مطلب ارزشمند شما متشکرم و امیدوارم در راستای پیشنهاد شما موضوع خودشیفتگی مدیران ارشد به عنوان عامل مخرب عملکرد سازمانها مورد مطالعه بیشتر قرار گیرد.

جناب آقای صمیمی،
با سلام

ضمن تشکر از نکات شما، چهار ایده درباره این نکات به نظرم رسید:
١. ایجاد خود شیفتگی یک فرایند است و تا مراحلی اقداماتی مرتبط با رهبری خود می‌تواند بر جلوگیری و کنترل آن موثر باشد. لطفا أين موضوع را فرايندي ببينيد. معمولا انسان به تدريج ويژگي هايش تغيير مي كند و نه به يكباره.
٢. مفهوم سازمان در بلند مدت شکل می‌گیرد، از اینرو موفقیت‌های کوتاه مدت بخشی از مسیر رشد یک سازمان است. ضمن اینکه «اخلاق» جدا از موفقیت‌های کوتاه مدت همیشه قابل تامل است، و موفقیت‌های بلندمدت نیز ریشه در اخلاقی بودن هم دارند.
٣. کارآفرینان خودشیفته به تدریج با بن بست بیرونی ترک دیگر افراد مهم و یاری بخش آن‌ها مواجه خواهند شد.
٤. اتفاقا در شركت هاي تازه تأسيس و مبتني بر عملكرد كارآفرينان موفق، لازم است اگر سهامدار و سرمايه گذاري وجود دارد، از همان ابتدا به فكر اين باشد كه چگونه هيىت مديره اي مناسب را تدارك ببيند تا ضمن موفقيت هاي كوتاه مدت، موفقيت هاي بزرگتري را در آينده اي بلندمدت تر و به طور پايدار ايجاد نمايد.

در هر حال، اميدوارم با تلاش هاي دوستاني مانند شما اين موضوع در حوزه كارآفرينان هم برخوردار از پژوهش هايي غني شود.

موفق باشيد،
علوی

سلام آقای دکتر
از یادداشت ارزشمند شما متشکرم.
برای بنده سوالی بوجود آمد و آن نقش context در تقویت و تضعیف صفت خودشیفتگی در مدیران است. به بیان دقیقتر آیا می توان context را به عنوان عاملی برای شکل گیری و یا جلوگیری از خودشیفتگی دانست؟ و آیا می توان گفت در یک جو سازمانی خاص احتمال شکل گیری خودشیفتگی بیشتر است و آنگاه با از بین بردن شرایط شکل گیری آن جو خاص، احتمال بروز خودشیفتگی کاهش می یابد؟

با سپاس فراوان

جناب آقاي إبراهيمي فرد،
با سلام

از سوال شما ممنونم. مفهوم context بسيار وسيع است. در بخشي از اين يادداشت اتفاقا چنين مؤلفه هايي به طور غير مستقيم مطرح شده بودند. مثلا فاصله قدرت در فرهنگ ملي يا دوره سازمان در چرخه عمرش كه ممكن است در اوايل، موفقيت هاي چشم گير كوتاه مدت عاملي براي فعال شدن مكانيزم هاي خودشيفتگي شود. اما در مورد مثال خاص شما كه به نظر مرتبط با مفهوم جو سازماني باشد، در اين لحظه نكته خاصي به نظرم نمي رسد و نياز به تامل بيشتري دارم. شايد بتوانيم به طور حضوري هم در دانشكده صحبت كنيم.

با آرزوي موفقيت،
بابك علوي

با سلام و با تشکر از یادداشت خوب شما جناب دکتر
بر پایه ی مشاهدات و تجارب من بنظر می رسد خودشیفتگی در مدیریت تا حدی موجب بهبود عملکرد مجموعه ی تحت مدیریت می شود، زیرا برخی ویژگی های افراد خود شیفته همچون توجه نکردن به احساسات دیگران، نگاه ابزاری به آنها و توقع زیاد از دیگران موجب تمرکز مدیر بر اهداف و تلاش برای افزایش راندمان به هزینه ی نارضایتی مجموعه ی تحت مدیریت می شود. در نتیجه پیشرفت کارها (ی مکانیکی) در تیم با سرعت و با بازده ی خوبی انجام می شود. همچنین غالب شدن جدیت و قاطعیت فرد خودشیفته بر رسیدن به هدف موجب غلبه بر موانع انسانی موجود در تیم (بخصوص در ایران) و به نتیجه ی مطلوب رسیدن می شود که این امر تا حدی رضایت از دست رفته ی کارکنان در اثر عدم توجه کافی به خواسته های آنان را باز می گرداند.
به عنوان نتیجه گیری بنظر میرسد ویژگی های خودشیفتگی در مراحلی همچون مراحل اولیه ی شکل گیری و رشد کسب و کار بیشت از "مانع بودن"، "کمک کننده" باشد، و کارآفرین خودشیفته بتواند کسب و کار خود را از مراحل چالش آفرین اولیه بیرون بیاورد. اما پس از ثبات نسبی بیزینس این ویژگی احتمالا موجب نارضایتی اعضای تیم خواهد شد و هزینه های آن بر منافع آن غلبه کند.
نظر شما در این مورد برای بنده آموزنده خواهد بود
سپاس

جناب آقای احدی پرست، سلام. ضمن تشکر از کامنت، لطف و علاقه‌مندی شما، چند ایده در ارتباط با مطلب جنابعالی به نظرم می‌رسد. از نظر گروهی از روان‌شناسان دو نوع خود شیفتگی وجود دارد، که یکی تا حدی طبیعی و بیشتر از نظر مفهومی شبیه عزت نفس است و ممکن است در رابطه با باورکارامدی بالا باشد. این حالت می‌تواند موجب تلاش‌های زیاد و تا حدی استقامت شود. نوع بعدی و شاید در امتداد جنبه منفی یک پیوستار، مخرب و به تدریج بیمارگونه است. در این نوع دنیای ذهنی فرد به تدريج ساختگی و غير واقعي، و رفتار‌هایش به دلیل عدم توجه یا توجه کافی به دیگران حالتی استثماری داشته و غیر اخلاقی است. نوع مخرب آن می‌تواند مانع هر نوع رابطه انسانی سالم و دو طرفه شود. در این شرایط تصمیم گیری‌های مدیر هم فاقد کیفیت و مقبولیت لازم خواهد بود. لذا موفقیت در جاهایی که نیاز به روابط انسانی دو طرفه، كسب كمك از ساير افراد، و فهم نیاز‌ها و شرایط دیگران وجود دارد به احتمال خیلی زیاد با خودشیفتگی مخرب همراستا نباشد. همچنین نوع مخرب آن مانع فهم صحیح وقایع پیرامونی از جمله تهدیدات و فرصت‌ها آنطور که واقعا هستند می‌شود. این نوع و میزان از خودشیفتگی ممکن است برای برخی مدیران سازمان‌ها پیش آمده و مانع درک صحیح مورد نیاز برای موفقیت شود. نوع اول خود شیفتگی اگر کنترل و مراقبت نشود می‌تواند تبدیل به نوع دوم شود. از اینرو خودشیفتگی چند بعدی بوده و آثار آن هم حالتی دینامیکی می‌تواند داشته باشد. ممکن است همانطور که جنابعالی اشاره داشتید آثار مثبت و منفی ابعاد و دینامیک آن طی زمان شرایط پیچیده‌ای را موجب شود. از طرفی دیگر، به نظر اینجانب جدا از مفهوم موفقیت، احتمال غیر اخلاقی بودن عملکرد مدیران خودشیفتگی از موضوعات قابل تاملی است که دیر یا زود مديران را با موضوعاتی جدی در مسیر زندگی درباره ميزان واقعی بودن موفقیتشان مواجه خواهد ساخت. با تشکر مجدد و به امید دیدار. علوی

با سلام.
من هم یک کامنت در مورد ایده ی آقای احدی پرست داشتم. نظرم این است که احتمالا افراد با توانمندی بالا حاضر به همکاری با فرد خودشیفته نمی شوند، بنابراین فرد خودشیفته فقط افراد با قابلیت های کمتر از خود را می تواند راضی به همکاری با خود کند. درنتیجه نمی تواند به پتانسیل عملکردی کسب و کار خود دست یابد و احتمال موفقیت کسب و کار او حتی در کوتاه مدت کاهش می یابد.

در مورد این مطلب نظری دارید؟ لطفا آن را مطرح نمایید.

ایمیل شما فقط به منظور تماس با شما ذخیره خواهد شد و در سایت نمایش داده نمی شود.
لطفا http:// را در ابتدای آدرس وب سایت خود قرار دهید. (این فیلد اخیاری است)
CAPTCHA
لطفا کپچای زیر را در باکس مربوطه وارد کنید.
1 + 0 =