خانه » وبلاگ » چالش اتصال ارزيابی عملكرد با پرداخت متغير؛ برخی پيشنهادات از زاويه نظريه خودتعیین گری RSS

چالش اتصال ارزيابی عملكرد با پرداخت متغير؛ برخی پيشنهادات از زاويه نظريه خودتعیین گری

۶ آذر ۱۳۹۶

به نام خدا. مديران خيلي از شركت ها با اين چالش مواجه هستند كه تا چه حد اتصال پرداخت متغير با ارزيابی عملكرد مي تواند اقدامی انگيزشی براي كاركنان باشد. اين موضوع محور اصلی تحقيقات متعددی در برخی نظريه های انگيزشی بوده است و نتايج تحقيقات البته نشان دهنده وجود پيچيدگی های زيادی در فهم اين موضوع است. تجارب عملی نيز نشان دهنده وجود پيچيدگی هايی است كه گاه پرداخت های متغير منجر به آنچه كه از ابتدا مورد نظر بوده است نمي شود. در مقابل، نمي توان از اين واقعيت گذشت كه كسب درآمد در يك شركت، اساسا متكی به عملكرد موفق مدیران و كاركنان آن است و شايد منصفانه و حتی گريزناپذير باشد كه بخشی از پرداخت افراد وابسته به عملكرد آنها باشد.

عليرغم وجود پيچيدگی در اين موضوع و درخواست محققين براي انجام تحقيقات بسيار بيشتر در اين حوزه، برخي پيشنهادات حاصل از تحقيقات انجام شده در اينباره البته قابل توجه و تامل هستند. در ادامه برخي از اين پيشنهادات از منظر مباحث انگيزشی ارائه مي شوند:

١. انتظار می رود که عدم اتصال پرداخت متغير به عملکرد موجب احساس بي عدالتی در سازمان شود. اين موضوع از نظر انگيزشی می تواند موجب افزايش نارضايتی شود. اهميت اين موضوع به خصوص در مشاغلی كه عملكرد عيني و قابل اندازه گيری مشخص تری دارند مي تواند بيشتر باشد. در بلندمدت اين حالت نارضایتی مي تواند زمينه تقويت بدگمانی به مديران و همكاران در سازمان شود.

 

٢. پرداخت بر مبناي عملكرد مي تواند عاملی انگيزشی براي افزايش عملكرد از منظر "كميت عملكرد" باشد. اين موضوع به خصوص براي مشاغلی با وظايف تكراری (روتين) می تواند قابل توجه باشد.

 

٣. پرداخت بر مبنای عملكرد عموما موجب احساس كنترل شدن در افراد مي شود، به خصوص اگر این کار در فضای تعاملی سازنده و مستمری بين مدير و كاركنان تحت نظرش انجام نشود.

 

٤. پرداخت بر مبنای عملكرد الزاما انگيزه درونی در افراد ايجاد نمي كند، اگر متاسفانه انگيزه های درونی را كاهش ندهد. كاهش انگيزه درونی بر اساس استفاده از پرداخت مبتنی بر عملكرد در مشاغل پيچيده با وظايف مبتني بر قضاوت های تخصصی و غير تكراری (غير روتين) بسيار بيشتر است. شاید برای اینگونه مشاغل، حقوق پایه ثابت عامل انگیزشی تری برای تاثیر گذاری مثبت بر عملکرد باشد.

 

٥. در زمان استفاده از پرداخت مبتنی بر عملكرد، ضروری است كه اين كار در محيطی انجام شود كه مدير يك واحد دارای روابط انسانی خوب و سازنده با كاركنان، پشتيبانی كننده از فضای حامی اختيار عمل (autonomy supportive climate) به آنها در چارچوب محدوديت های سازمانی و همراه با فيدبك های سازنده و مشاركتی باشد.

 

٦. بزرگترين اشتباه اينست كه يك مدير بخواهد صرفاً با اتصال پرداخت متغیر به عملكرد و بدون داشتن تعامل كافي با پرسنل انگيزه های درونی در آنها ايجاد كند. صرفاً اتكا به عامل پرداخت متغیر كه متاسفانه در بسياري از سازمان ها ديده مي شود، موجب افت فضاي عملكرد كيفی و رفتارهای شهروندی سازمانی به دليل افت انگيزه های درونی مي شود. متاسفانه در برخی سازمان های ایرانی، کارکنان فقط در زمان دریافت فیش های حقوق خود بدون هيچ تعامل يا اطلاع قبلي متوجه قضاوت مدیرشان از افت عملکردشان می شوند!

 

٧. دادن پاداش های از قبل پيش بيني نشده و همراه با قدردانی به عملكرد هاي ويژه نبايد فراموش شود. در برخي از سازمانها به دليل استفاده از سيستم های پرداخت مبتنی بر عملكرد، دادن پاداش های خاص همراه با قدردانی از عملكردهاي خاص فراموش مي شود. شاید به اشتباه تصور می شود که پرداخت مبتنی بر عملکرد همان پاداش است! پاداش همراه با حس قدردانی و به عنوان علامتی از شايستگی های افراد، می تواند دارای اثرات مثبت بر انگيزه های درونی باشد.

 

٨. اتصال پرداخت متغير به عملكرد بهتر است مرتبط با نتايج عملكردهای عينی و قابل اندازه گيري کمی باشد. انتظار می رود که اين كار در محيطي با روابط انسانی سازنده و حامي بهبود عملكرد افراد با بازخوردهای ياری دهنده مستمر انجام شود. از اينرو ايجاد زيرساخت هايي براي توليد اطلاعات پيرامون بخش كمي عملكرد جنبه مهمي از اين موضوع است.

 

٩. اتصال شاخص هايی مربوط به «جنبه هاي كيفی عملكرد» یا شاخص هایی مرتبط با «چگونگی انجام یک کار پیچیده» با پرداخت متغير پيشنهاد نمي شود. زيرا پرداخت متغير مي تواند كاهش دهنده انگيزه های درونی در بلندمدت بوده و تاثيرات منفی بر جنبه هاي كيفی و ابعاد پيچيده فعاليت ها بگذارد. اين تاثير منفی به خصوص اگر در فضای تعاملی سازنده و حامی بهبود عملكرد در كاركنان نباشد و يا فضاي اعتماد كافي در سازمان وجود نداشته باشد، مي تواند بسيار بيشتر باشد. این ریسک در شرکت های ایرانی به خصوص زمانی که نارضایتی از حقوق پایه بیشتر است می تواند تاثیرات منفی بیشتری داشته باشد.

 

امید است که موضوعات و پیشنهادات فوق موجب تاملات بیشتر در باز طراحی سیستم های جبران خدمات در شرکت های ایرانی شود. مباحث فوق نیازمند تحقیقات بیشتری توسط محققان ایرانی می باشد تا برخی از تنگناها و محدودیت های دیگر را در سیستم های جبران خدمات در این مباحث مورد توجه قرار دهند.

 
منابع برای مطالعه بیشتر:
 

علوی، سيد بابك (١٣٩٦). بازگشت به اصالت؛ ضرورتی براي كار و رهبری سازمانی در عصر كنونی. تهران: انتشارات لوح فكر. فصل سوم.


خیلی جامع بود، ممنون.

در مورد این مطلب نظری دارید؟ لطفا آن را مطرح نمایید.

ایمیل شما فقط به منظور تماس با شما ذخیره خواهد شد و در سایت نمایش داده نمی شود.
لطفا http:// را در ابتدای آدرس وب سایت خود قرار دهید. (این فیلد اخیاری است)
CAPTCHA
لطفا کپچای زیر را در باکس مربوطه وارد کنید.
6 + 3 =