خانه » وبلاگ » موانع مربی‌گری از دیدگاه مدیران میانی و ارشد برخی شرکت‌های ایرانی RSS

موانع مربی‌گری از دیدگاه مدیران میانی و ارشد برخی شرکت‌های ایرانی

۱۵ شهريور ۱۳۹۲

به نام خدا. قبلا در یادداشت دیگری (با عنوان مربی‌گری در مدیریت عملکرد؛ رویکرد‌ها و مهارت‌ها) درباره موضوع مربی‌گری در فرایند مدیریت عملکرد نوشته‌ام. مربی‌گری مانند هر الگوی رفتاری دیگری با موانعی روبرو است. تقویت مربی‌گری در سازمان‌ها نیاز به شناسایی این موانع و برنامه ریزی برای حل مسایل مرتبط دارد. از اینرو تصمیم گرفتم موانعی که در دوره‌های آموزشی مدیریت عملکرد و مربی‌گری توسط شرکت کنندگان مطرح می‌شود را یادداشت و درباره آن‌ها بیشتر بررسی کنم. طی سال گذشته اینجانب مجری چندین دوره و کارگاه آموزشی مدیریت عملکرد و مربی‌گری در برخی شرکت‌های کشور، که دارای واحد‌های فعال مدیریت منابع انسانی هستند بوده‌ام. شرکت کنندگان این دوره‌های آموزشی عمدتاً در سطوح مدیریت میانی و در برخی مدیریت ارشد بوده‌اند. موانع مربی‌گری عمدتاً با توجه به سوالاتی که در جریان این دوره‌های آموزشی مطرح شده‌اند، شناسایی شده است. طبیعتاً اطلاعات کسب شده از منظر کارکنان نیست. با بررسی موضوعات شناسایی شده، به صورت کلی دو گروه موانع را شناسایی کردم: موانع مرتبط با مدیران و موانع مرتبط با کارکنان (از منظر مدیران). این موانع در ادامه مطرح خواهد شد.

 

الف- موانع مرتبط با مدیران:
استدلال اصلی در این دسته اینست که بسیاری از مدیران فاقد علاقه‌مندی یا توانمندی لازم برای انجام مربی‌گری هستند، و از اینرو مربی‌گری با موانع جدی روبرو است. این موانع عبارتند از:


۱. تجربیات تخصصی و مدیریتی کم برخی مدیران که برای مربی‌گری لازم است. برخی علل شناسایی شده این مانع عبارتند از: ارتقای کار‌شناسان ارشد و مهندسان با تجربه به سمت‌های مدیریتی بدون علایق و توانمندی‌های مدیریتی، و انتخاب مدیرانی بدون شایستگی‌های لازم برای مدیریت کارکنان با تجربهتر از خود.


۲. برخوردهای رقابتی با کارکنان داشتن، به جای دیدن و حل مسایل از منظری بالا‌تر و مدیریتی‌تر که شرایط سازنده‌ای را در تعاملات با کارکنان ایجاد نماید. این مانع تا حدی مرتبط با مانع قبلی نیز می‌باشد.


۳. فقدان الگوی نقش مربی‌گری و تعامل اثر بخش مستمر از طرف مدیران ارشد با مدیران میانی که موجب عدم یادگیری آن‌ها در ایفای همین نقش توسط مدیران میانی برای کارکنان می‌شود.


۴. فقدان روحیه مشارکت پذیری مدیران و خو گرفتن با سبک رهبری اتوکراتیک. مشارکت پذیری و ایجاد موقعیت رشد و سهم داشتن در کار‌ها برای کارکنان لازمه ایجاد فضای مربی‌گری است. مدیرانی که دارای سبک رهبری اتوکراتیک در تعاملات خود هستند، شرایطی را برای ایفای نقش مربی‌گری فراهم نمی‌کنند. به نظر می‌رسد که برخی مدیران به دلایل فردی و یا سازمانی گوناگون، نیاز به برنده شدن و داشتن سهم اصلی در همه موقعیت‌های تعاملی با کارکنان خود دارند.


۵. ذهن متمرکز بر «غلط» و «درست» بودن کار‌ها بر اساس الگوهای ذهنی و رفتاری شکل گرفته، به جای ذهن جستجو گر در برخی مدیران. برخی مدیران در مواجهه با مسایل، صرفاً برای کارکنان خود جنبه‌های «غلط» و «درست» کار‌ها را مشخص می‌کنند. از طرح سوالات اکتشافی و هدایت گرایانه که موجب رشد کارکنان و تفکر اکتشافی و حل مسئله مستقل آن‌ها شود خودداری می‌کنند. برخی دلیل این را فقدان وقت کافی می‌دانند.


۶. کار در شرایط بحران و فقدان وقت برای مربی‌گری. برخی استدلال می‌کنند که شرایط بحرانی در سازمان‌ها اجازه ایجاد زمان لازم برای مربی‌گری را نمی‌دهد.


۷. فاقد انگیزه بودن مدیر برای توسعه فعالیت‌ها و کسب و کار خود. برخی معتقدند که بسیاری از مدیران اصولاً نیازی به مربی‌گری و رشد دیگران نمی‌بینند. زیرا در حالتی کلیتر فاقد انگیزه‌های کافی برای رشد خود و یا کسب و کارشان هستند. این موضوع ممکن است به دلیل فقدان فضای رقابتی کافی، یا ضعف ارزیابی عملکرد مدیران در سازمان‌ها، و حتی نوعی احساس رضایت با حفظ وضع موجود باشد.


۸. فقدان اختیارات کافی. بسیاری از مدیران میانی معتقدند که مربی‌گری اثربخش نیازمند اختیارات کافی است. مثلاً برخی اظهار داشتند که دارای اختیاراتی مانند اعطای پاداش‌هایی مقطعی و حتی معمولی و یا دادن مرخصی‌های یک روزه هم به کارکنان تحت نظر خود نیستند و برای هر تشویقی باید بوروکراسی زیادی را پشت سر بگذارند.


۹. ابهام مدیر میانی درباره اهداف سازمانی و اهداف واحد خود به دلیل عدم مربی‌گری مدیر ارشد. برخی مدیران میانی خود را قادر به مربی‌گری نمی‌دانند، چرا که خود را دارای ابهامات زیادی در اهداف سازمان و اهداف و برنامه‌های واحدهای خود می‌دانند. برخی نیز معتقدند که اهداف سازمان مشخص است، اما به شکل موثری به اجزای لازم خرد نمی‌شوند و یا اطلاع رسانی عملیاتی از آن‌ها انجام نمی‌شود.


۱۰. فقدان مهارت کافی برای کار با کارکنان کم انگیزه و بد قلق مانند افراد دگم. برخی مدیران خود را با برخی کارکنان کم انگیزه و حتی دگم مواجه می‌بینند که خود را دارای مهارت کافی برای چگونگی مدیریت آن‌ها نمی‌بینند.


۱۱. سبک تربیتی استفاده شده برای افراد در دوران تحصیل و دانشگاه مبتنی بر روش تربیتی مستقیم. برخی استدلال می‌کنند در زمانی که چه مدیران و چه کارکنان در محیط آموزشی خاصی رشد و تربیت شده‌اند که همیشه با آن‌ها برخوردهای یک طرفه شده است و سبک‌های تربیتی موجب رشد تفکر اکتشافی و مهارت حل مسئله به صورت مستقل و به اندازه کافی در آن‌ها نمی‌شود، چگونه می‌توان مربی‌گری را ترویج کرد.


ب- مرتبط با کارکنان (از نظر مدیران):
در این دسته استدلال اصلی اینست که حتی اگر مدیری علاقه‌مند به مربی‌گری باشد، شرایط برخی کارکنان اجازه این کار را نمی‌دهد. این موانع عبارتند از:
۱. کار‌شناسان ناراضی و غیر علاقه‌مند به یادگیری. این شرایط می‌تواند ناشی از شرایط اجتماعی و اقتصادی، حقوق و مزایای ناکافی یا غیر منصفانه، و جو سازمانی نا‌مناسب و یا حاصل تعاملات کم اثر خود مدیران با کار‌شناس در گذشته باشد.


۲. سبک تربیتی افراد در دوران تحصیل و دانشگاه مبتنی بر روش مستقیم. اساس این استدلال مشابه همین موضوع برای مدیران است که قبلا مطرح شد. ادعا می‌شود که کارکنان هم به دلیل آموختن از سبک تربیتی گذشته ترجیح می‌دهند که مدیر آن‌ها به طور مستقیم به آن‌ها بگوید که چه کار انجام بدهند و یا ندهند. به نوعی به چنین الگویی عادت کرده‌اند. البته ممکن است این تمایل نتیجه فقدان اعتماد به نفس و هم بی‌انگیزگی باشد.


۳. برداشت از پرسش به عنوان یک تهدید. برخی مدیران اظهار داشتند که اصولا پرسشگری در سازمان‌ها حتی اگر با انگیزه ایجاد شرایطی برای تفکر و تربیت قابلیت‌های مستقل باشد، دارای سابقه ذهنی تهدید و یا ایجاد مخاطره برای کارکنان است. این پیش فرض می‌تواند وجود داشته باشد که اگر مدیری سوالی اکتشافی می‌کند، هدف و نیت وی ایجاد مخاطره برای کارمند است. به عبارتی، فقدان اعتماد کافی یک کارمند به انگیزه‌های مدیرش در تعاملات با خود مانعی برای مربی‌گری می‌شود.

 

در اینجا قصد ارائه راه حل‌های پیشنهادی برای موانع فوق را ندارم. به نظرم برای حل این مسایل می‌توان با توجه به تحقیقات، تجارب مدیریتی و استنتاج از نظریه‌ها و مدل‌های موجود در مباحث رهبری سازمانی و مربی‌گری پاسخ‌هایی یافت. البته این راه حل‌ها نیازمند به تجربه در آوردن و یادگیری از تجارب برای بهبود فرایند مربی‌گری در مدیریت عملکرد است. امیدوارم طرح این موضوعات علاوه بر تاثیر گذاری بر تفکر بیشتر و موثر‌تر درباره چگونگی پیاده سازی طرح‌های مدیریت عملکرد و مربی‌گری، زمینه ساز انجام تحقیقات دانشگاهی مرتبط برای توسعه دانش مدیریت منابع انسانی در کشور عزیزمان شود.

 

 

جناب آقای دکتر علوی
با سلام
مسأله ای مدت زیادی است که ذهن بنده را در خصوص مربی گری به خود مشغول کرده است. آیا می توان گفت مربی گری، علاوه بر موانع مرتبط با مدیران و مرتبط با کارکنان، محدودیتهای سازمانی هم ممکن است داشته باشد؟ بطور خاص منظورم این است که اگر مسیر رشد عمودی در سازمانی در بعضی مشاغل برای بعضی افراد بسته باشد یا خیلی دیر امکان ارتقای عمودی وجود داشته باشد، آیا این مسأله روی استفاده و عدم استفاده از مربی گری و یا کیفیت مربی گری آن افراد اثر می گذارد؟ با یک مثال عرضم را روشنتر بیان می کنم. در یک سازمان، در بعضی مشاغل آن، هستند افرادی که آن شغل را به خوبی انجام می دهند بنابراین بابت بهبود عملکرد و موفقیت شغلی، نیاز به مربی گری خیلی زیادی برای ایفای بهتر آن شغل ندارند. اما اگر بیشتر تحت مربی گری قرار گیرند بطوریکه امور بیشتری را مستقلا بتوانند انجام دهند مترادف با انتظار (طبیعی) رشد عمودی خواهد بود و این در حالی است که همانند بحثهایی که در جانشین پروری داریم، یا مشاغل بالاتر اشغال است و یا اصلا شغل بالاتری در آن مسیر شغلی در آن سازمان - مثلا بنا به ماهیت و فیلد اصلی سازمان- وجود ندارد.
در چنین مواردی، آیا باید از مربی گری به گونه ای که موجب رشد سریعتر قابلیتهای فرد شود به دلیل اجتناب از ایجاد نارضایتی یا خروج فرد از سازمان اجتناب کرد؟؟ در یک حالت اکستریم، اگر فرض کنیم که یک دپارتمان از سازمان، شامل مشاغلی است که اگر در آنها بصورت مستقیم برای افراد کار تعریف شود، آن را انجام داده و رضایت نسبی دارند اما بهرحال امکان بهره گیری از روشهای مربی گری و توسعه قابلیتهای فردی این پرسنل و در نتیجه ایجاد انتظار رشد عمودی (در عین میسر نبودن آن در سازمان) وجود دارد؛ آن دپارتمان از سازمان باید از مربی گری استفاده ننماید؟ یک حالت دیگر هم آن است که زمانیکه فرد، قابلیتهایش افزایش می یابد مثلا یک طراح خبره تر می شود اما سازمان، نیازی به طراح خبره تر در آن حوزه کاری ندارد. در این شرایط چه باید کرد؟
آیا از اصل، سوال بنده بجاست یا چنین موضوعی در حیطه مربی گری قرار نمی گیرد؟
با پوزش از تطویل و با تشکر.

سلام خانم كرباسي. از سوال خوب و خيلي مهم شما ممنونم. پاسخي احتمالي به سوال شما دارم كه الزاما بر اساس تحقيقات آكادميك نيست، اما ممكن است مفيد باشد. به نظرم كلا اگر سازماني داراي توسعه كسب و كار و فعاليت هايش در حد مناسبي نباشد، براي اكثر كاركرد هاي مديريت منابع انساني سقف و محدوديت ايجاد مي كند، و إلزاما فقط مرتبط با حوزه مربي گري نيست.

در زمينه خاص مربي گري، در يك مدل ايده آل، ممكن است زماني برسد كه برخي كاركنان در حد بالايي به تسلط در انجام كارهايشان برسند. در چنين شرايطي مربي گري زماني معناداري بالايي مي تواند داشته باشد كه شرايط سازمان و كسب و كار با تغييرات، تحول و توسعه مواجه باشد تا عملكرد از حالت روتين درآمده و چالش هاي توسعه اي جديدي كه نيازمند مربي گري باشد ايجاد نمايد. احتمال زيادي وجود دارد كه اگر چنين شرايطي وجود نداشته باشد، يك فرد عليرغم تعلقات به سازمان و مدير مربي گونه اش، تصميم به شناسايي فرصت هايي جديد براي توسعه شغلي اش در درون يا بيرون سازمان بگيرد. شايد فرصت هاي شغلي جديد (مثلا با گردش شغلي) در سازمان به دليل توسعه كسب و كار نيز بتواند مفيد باشد.

در مجموع حتي در شرايط محدود سازماني هم قطع رابطه مربي گري را توصيه نمي كنم، چرا كه فرهنگ مربي گري يكي از مكانيزم هاي رشد و توسعه سازمان براي ايجاد فرصت هاي كسب و كار جديد است.

به نظر مي رسد كه توسعه پايدار منابع انساني و توسعه پايدار كسب و كار در يك سازمان به شدت به يكديگر وابسته هستند.

با آرزوي موفقيت
بابك علوي

از پاسخ شما متشکرم. به سقف داشتن کارکردها در چنین شرایطی بصورت عمومی، فکر نکرده بودم. اگر هم بخشی از سازمان، از توسعه بی نصیب باشد، در صورت امکان، توصیه به گردش شغلی یا انتقال به واحدهای با رشد بیشتر می نمایید و اگر ممکن نباشد، ناگزیر ممکن است عده ای از پرسنل، سازمان را ترک نمایند مگر آنکه سازمان بخواهد به دنبال فرصتهای جدید کسب و کار باشد.

مدت زیادی، سایت بطور کامل بالا نمی آمد و سوال و جواب مشاهده نمی شد.
با تشکر مجدد

با سلام واحترام

نکات آموزنده ای بهمراه سئوال برای اینجانب داشت. یکی از نکات جالب از منظر بالا دیدن (بخش الف -2) است که این دیدگاه در تعاملات غیر کاری و فردی نیز بسیار کاربرد دارد و مفید است و جلوگیری از بسیاری مناقشات میکند. در خصوص بخش ب-1 نیز این سئوال را دارم که آیا یک مدیر نقش مربی گری را برای کلیه کارکنان باید ایفا کند؟ یا این دسته از کارکنان باید بیشتر بطور مستقیم راهنمایی کرد؟
با تشکر

با سلام. سوال جالبي مطرح فرموديد. به نظرم در اين شرايط نقش مدير در گام اول بايد شناخت دلايل بي انگيزگي كاركنان و بررسي راه حل هاي ممكن در اين زمينه باشد. البته ممكن است در شرايط كاري تحت فشار مدير از روش هاي متمايل به مربي گري مستقيم براي اين گروه از كاركنان استفاده كند، اما ادامه شرايط بي انگيزگي اين گروه از كاركنان مي تواند به طور اساسي رابطه مربي گري با آنها را زير سوال ببرد. به اميد ديدار، علوي

به نام خدا
ضمن تشکر از آقای دکتر ، به نظرم مقاله جامعی بود.بقیه موارد متبادر به ذهن را تقریبا می توان در یکی از این طبقات قرار داد.

اشارات مطرح شده بسیار فراگیر و آشنا به ذهن بود. در خصوص فرعیات قسمت مرتبط با کارکنان، بر اساس تجارب شخصی، عرض می شود که شاید یک عارضه و مانع دیگر بر سر راه مربی گری در سازمان که به نوعی مشابه موارد گفته شده نیز می باشد، فقدان ظرفیت های لازم برای پذیرش مربی گری در کارکنان است که در مواقعی بر روی انگیزه های مدیران برای اهتمام و استقامت در موضوع مربی گری ایشان تاثیرات منفی هم می گذارد.
برخی کارکنان نه به خاطر سبک تربیتی گذشته شان و یا بدقلقی و نارضایتی و احساس تهدید، بلکه به سبب عدم برخورداری از زمینه های مناسب هوش اجتماعی و استعدادهای پایه ای لازم، امکان مکالمه اثربخش مربی گری را از مدیر خود گرفته و بعضا موجب دلسردی مدیر در پیگیری این مدل در بخش تحت مدیریت خود می شوند. شاید دقت بیشتر در زمان جذب و به کارگیری نیروهای سازمان و جستجوکردن نشانه های مثبت در رفتار بروزداده شده کارکنان در زمان انتخاب، بتواند تضمین نسبتا مناسبی برای پیشگیری حداقلی از برخورد با چنین چالش هایی در آینده واحدهای سازمان باشد.

آقای دکتر علوی در مورد جو نامناسب سازمانی مطالب بیشتری را مطرح نمایید.

در مورد این مطلب نظری دارید؟ لطفا آن را مطرح نمایید.

ایمیل شما فقط به منظور تماس با شما ذخیره خواهد شد و در سایت نمایش داده نمی شود.
لطفا http:// را در ابتدای آدرس وب سایت خود قرار دهید. (این فیلد اخیاری است)
CAPTCHA
لطفا کپچای زیر را در باکس مربوطه وارد کنید.
3 + 11 =